Minha Gestão

A competição das organizações de hoje faz com que os seus administradores sejam largamente cobrados pelos resultados. O foco em resultados não é exclusivo das organizações, mas cada vez mais e em todos os níveis, os gestores são cobrados pelo aumento do lucro por acionistas ou proprietários da organização.

Resultado é o ato ou efeito de resultar. E como conseqüência gerar lucros. O lucro é a principal medida de desempenho de uma organização, embora não deva ser o único instrumento de medida de rentabilidade da empresa. Gestores precisam ser eficazes e se conscientizar que os resultados estão fora da empresa. Ou seja, no mercado competitivo.

Existem duas estratégias principais para obter resultados nas organizações:

• Aumento de Receita
• Redução de Despesa

O aumento de receita ocorre através de muitos processos, por exemplo o crescimento das vendas, a aquisição de empresas concorrentes, o lançamento de novos produtos, definição de uma estratégica correta, um sistema de propaganda e promoção, a melhoria das políticas de crédito e financiamento de produtos.

Desta forma, o que se vê é que as organizações não estão interessadas em gestores que simplesmente forneçam relatórios descrevendo o fim de um mercado e que determinado produto não pode mais ser vendido. O que elas querem é um gestor de resultados, alguém que descubra maneiras de criar demandas para o produto. Como exemplo temos o mercado de computadores pessoais, que há uma década atendia apenas uma elite, e atualmente é um produto acessível a todas as camadas da população.

O verdadeiro foco em resultados passa pela quantificação. Não adianta ter muitas justificativas: contra fatos (ou seja, dados financeiros) não há argumentos. Existem alguns teóricos e defensores de teorias mais centradas em abordagens comportamentais que podem dizer que existem outras dimensões na empresa que não só a financeira e que não pode ser medida em termos de números. Mas as receitas têm relação direta com o preço e o volume de vendas. É evidente que o aumento da produção de unidades ocasiona o efeito escala, influenciando um menor custo total, que pode significar uma maior penetração no mercado e ganhos pelo aumento das vendas.

A redução de despesas se dará pela inovação, análise e melhoria contínua de processos de produção e vendas, otimização da cadeia de valor, controle de estoques, controle de gestão, investimento em tecnologia. Cada organização tem um conjunto de atividades e processos específicos com a visão de criar valor para seu cliente e produzir os resultados que se seu acionista deseja. Portanto, qualquer que seja a atividade desenvolvida por uma empresa ela representa um centro de custos que deverá produzir benefícios e resultados. No somatório geral, resultará em lucros satisfatórios de acordo com planejado.

Nas organizações de de hoje – sejam elas públicas, privadas ou mesmo do terceiro setor – a discussão sobre a ética e a responsabilidade social deixou de ser um debate apenas filosófico e ganhou a relevância que merece. A ética empresarial é a disciplina que avalia o comportamento das pessoas e julga este comportamento como adequado ou não, possibilitando  a aprovação ou reprovação diante de toda a comunidade, colaboradores, acionistas e demais interessados nas ações de uma organização. Estabelece também a conduta apropriada e as forma de promovê-la de acordo com determinadas concepções vigentes de alguns grupos sociais específicos ou da sociedade em geral.

São exemplos de questões éticas nas organizações, ética organizacional:

• É correto empresas empresas privadas apoiarem campanhas eleitorais?
• Até que ponto é lícito influenciar as decisões de governos para favorecer algum grupo ou segmento empresarial da sociedade?
• É aceitável que exista uma grande diferença salarial entre altos executivos e funcionários operacionais?
• É correto obter altos lucro e incentivar a venda de produtos que notoriamente ofereçam riscos à saúde dos consumidores?
• Qual a dimensão da responsabilidade de uma organização em relação à comunidade?
• As empresas podem investigar o correio eletrônico de seus funcionários?
• Qual a participação que os funcionários devem ter em decisões que impactem na sua jornada de trabalho, demissões em massa, desativação de operações, etc?
• É certo demitir funcionários em nome de eficiência e economia de recursos?

As implicações destas questões impactam no ambiente interno e externo da empresa e têm levado diversas organizações a efetivamente discutir sobre o seu papel diante da sociedade – garantindo sustentabilidade – e como pode contribuir com a qualidade de vida da população em geral. Hoje, a discussão sobre responsabilidade social tem proporcionado às organizações uma mudança de conduta, anteriormente orientada para as obrigações unicamente com os acionistas e distante dos problemas sociais. Agora a organização busca criar um sistema de valores que se orienta para o benefício dos “clientes” – que hoje possui um novo significado: já não é mais só aquela “entidade” externa que apenas troca o seu dinheiro por produtos e serviços que a organização torna disponíveis; mas passou a ter uma dimensão mais interna, e abrange também todos os envolvidos no processo como chefes, subordinados, colegas de trabalho e fornecedores.

Entre as ações de sobrevivência e manutenção do mercado de qualquer organização estão aquelas relacionadas ao marketing e a propaganda. O marketing é uma atividade saudável em termos éticos na medida em que o seu objetivo seja encontrar e apresentar formas de satisfazer as necessidades e os desejos das pessoas. A partir do momento em que a propaganda se transforma em um mecanismo de sedução do consumidor baseado em informações enganosas ou com foco em atitudes também enganosas – que visem, por exemplo, reduzir a quantidade do produto empacotado, mantendo as mesmas características da embalagem -, já se pode pressupor que o código de ética entre empresa e consumidor foi quebrado.

Uma das maiores questões contemporâneas é saber entender como ética e responsabilidade social podem coexistir com princípios organizacionais.

A responsabilidade social tem a base na cadeia de negócios da empresa e engloba preocupações com um público maior (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente), cuja demanda e necessidade a empresa deve buscar entender e incorporar em seus negócios. Assim, a responsabilidade social trata diretamente dos negócios da empresa e como ela os conduz. Já a ética é base da responsabilidade social e se expressa através dos princípios e valores adotados pela organização. Não há responsabilidade social sem ética nos negócios. Não adianta uma empresa, de um lado pagar mal seus funcionários, pagar propinas a fiscais do governo e, por outro, desenvolver programas junto a entidades sociais da comunidade. Essa postura não condiz com uma empresa que quer seguir um caminho de responsabilidade social. É importante seguir uma linha de coerência entre ação e discurso.

Recente pesquisa de mercado realizada pela Troiano Consultoria de Marca em parceria com o IBOPE Inteligência aponta que no Brasil as empresas não sabem lidar com os consumidores das camadas populares, de baixa renda, cuja renda familiar varia entre um e três salários mínimos, e que representam mais do que 60% da população do País. As empresas pecam no relacionamento com esse consumidor de baixa renda por puro preconceito. Para este brasileiro, o preço baixo não gera confiança e a qualidade é essencial na escolha do produto.

A pesquisa analisou várias marcas de quatro categorias – operadora de telefonia celular, cerveja, restaurante de fast food e empresa financeira. À todos os entrevistados da pesquisa, foi pedido que pontuassem cada uma dessas marcas quanto às seguintes dimensões: qualidade, preço, distribuição, comunicação, marca e atendimento. Esses pontos geraram o que o estudo chamou de “índice de confiança”.

O resultado indicou que, dessas 64 marcas, apenas quatro atingiram níveis médios ou superiores de confiança. As pontuações variavam entre zero e cem. Somente quatro marcas ficaram com mais de 50 pontos, uma de telefonia celular, duas do ramo de restaurante fast food e uma de cerveja. Nenhuma marca do ramo financeiro atingiu os 50 pontos porque trata-se de um tipo de negócio que sempre causa “desconfiança natural”: por suas características, os bancos causam medo à população das camadas populares e insegurança, por conta dos juros cobrados. Porém, cada vez mais, as pessoas enxergam as instituições financeiras como um mal necessário.

E por que essas quatro marcas superaram os 50 pontos? Porque elas entenderam o que esse consumidor procura.

Veja o que os consumidores mais pobres desejam numa marca:

• Desejo: As marcas precisam retratar o projeto de vida do consumidor, ou seja, que o transportam daquilo que são para o que querem ser;
• Qualidade: Esse consumidor não abre mão de ter um produto de qualidade. Ele não pode arriscar em suas escolhas, porque não terá a chance de comprar outro produto. Se comprarem um sabão em pó ruim, terão que lavar roupa com ele o mês inteiro.
• Preço Justo: Preço é relevante, mas não é o único critério, já que causa ceticismo. Caso o produto esteja com um preço baixo, mas o consumidor não tenha nenhuma referência positiva sobre ele, fica desconfiado. Ele prefere pagar um pouco mais por uma marca já consagrada entre seus conhecidos;

As marcas com maior nível de confiança são aquelas que mantêm investimento em comunicação, preferencialmente de duas vias. Ou seja, são marcas que estabelecem uma conversa com o consumidor.

Mas apesar de quase 70% das pessoas declararem ter dívidas no momento e de 58% estarem mais endividadas do que há dois anos, o consumidor de baixa renda está otimista. A pesquisa constatou que nem a inflação dos alimentos, enfrentada ao longo deste ano, nem a crise financeira mundial minaram o nível de consumo entre as camadas mais baixas da população. Parece que todos acreditam que Deus é Brasileiro e que a crise não chegará por aqui.

Via: Infomoney

O desenho da estrutura organizacional de uma empresa incide, direta ou indiretamente, nas falhas de comunicação; na coordenação entre os departamentos; na definição de áreas, atribuições e responsabilidades; nos excessos de burocracia, além de falta de iniciativa, criatividade e inovação. Para evitar essas armadilhas, o desenho da estrutura organizacional deve facilitar o fluxo e o processo das informações, ser flexível e adaptável, satisfazer seus membros. Ou seja, precisa levar em conta que o que realmente importa: o comportamento das pessoas perante os objetivos da organização.

É claro que, quando uma empresa é pequena, as decisões fluem mais facilmente entre os tomadores de decisão e os funcionários pois há menos níveis hierárquicos e as ordens geralmente são dadas diretamente ao responsável por seu cumprimento. A partir do momento em que a empresa cresce e a quantidade de funcionários aumenta, cresce também o número de níveis hierárquicos, com a inclusão das chamadas chefias intermediárias. Então, o dono não conversa mais diretamente com o funcionário. Em vez disso, passa a ordem para outra pessoa (e desta para outras conforme o tamanho da empresa), o que aumenta os chamados ruídos na comunicação (o ouvinte acaba não entendendo o que o emissor quis dizer – e os erros ocorrem).

Outro problema grave surge quando a empresa é muito departamentalizada. Na maior parte das vezes esses departamentos não conversam entre si (ou mesmo são rivais), o que ocasiona perda de tempo na realização de atividades conjuntas, retrabalho (fazer de novo o que já está pronto), ou pior, um verdadeiro “cabo-de-guerra” entre os departamentos rivais, que elimina as forças da organização. Uma estrutura organizacional deve, portanto, ser flexível a ponto de diminuir a ocorrência desses problemas e deve fazer com que a estratégia empresarial adotada não seja prejudicada.

Para que isso ocorra, a estrutura organizacional deve estar menos ligada às funções departamentais e mais relacionada com os objetivos da organização e as atividades necessárias para atingi-los: podemos organizar a empresa por linhas de produtos, de forma a atribuir atenção adequada a todas, através da utilização de divisões internas, por exemplo. Outra maneira é utilizar critérios geográficos de atuação, através de filiais e direções regionais. Se quisermos atender grupos distintos de clientes podemos organizar a empresa por clientes ou segmentos de mercado.

Há empresas, entretanto, em que os tradicionais departamentos funcionais, como produção, vendas, administração etc. podem continuar sendo utilizados como a principal estrutura organizacional, desde que não firam os objetivos traçados. E também não podemos esquecer da possibilidade de organização por projetos, utilizada principalmente por empresas que trabalham sob encomenda, caso de estaleiros, empresas de engenharia, indústrias aeroespaciais, entre outras.

Independentemente do tipo de organização, notamos que uma coisa é invariável: graus de chefia ou coordenação intermediária continuarão existindo, de forma a tentar manter o grupo de trabalho numa mesma linha de objetivo, traçados pela alta administração. Cabe aos administradores impedir que ocorram problemas, através da gestão adequada dos recursos humanos da empresa.

Fontes: Avaliação do Ciclo de Vida, IETEC, Portal do Marketing, Propaganda e Comunicação

Se você é estagiário ou está à procura de uma vaga, fique de olho na nova lei de estágio. Foi aprovada a Lei 11.788 que traz uma série de mudanças nas condições de contratação, como férias remuneradas e vale-transporte, por exemplo, para todos os estudantes contratados. A mudança traz uma série de novos benefícios, mas por outro lado também aumenta a burocracia. E só vale para novas contratações ou para a renovação do contrato pra quem já está estagiando.

A idéia central da nova lei é valorizar o estágio como um ato educativo, e não como mão-de-obra barata. Para o ensino médio, técnico e superior, a principal alteração é na carga horária que passa de 8 horas diárias para 6 (ou 30 horas semanais) e o direito ao recesso remunerado (férias) e auxílio-transporte.

Os estágios passarão a ter duração máxima de dois anos e será obrigatório das empresas contratantes o envio de um relatório, a cada seis meses, à instituição de ensino com as atividades monitoradas realizadas. E durante este período, será necessário o acompanhamento de um profissional da área para os estagiários.

As empresas prevêem que serão mais afetados os estudantes do Ensino Médio, porque a nova lei prevê um limite máximo de contratação desses estudantes – 20% do quadro de funcionários de uma empresa. Mas agora profissionais liberais de nível superior (com registro em conselhos regionais), como advogados, arquitetos, psicólogos, engenheiros e outros também poderão contratar estagiários. Com isso, mais oportunidades surgem no mercado para amenizar o panorama do Brasil.

É fato que estagiários são importante para as empresas, e o gestor consciente percebe isso. Com a cabeça ainda no ambiente acadêmico, o estagiário traz novas idéias, oxigena a empresa e faz a ponte entre teoria e prática.

A maior quantidade de vagas para estágio está na Administração, já que as empresas mais procuram no perfil dos estudantes é o estudante de administração de empresas. Depois vem a área de exatas, como engenharia, estatística, economia e ciências contábeis.

Fonte: G1, Nube

O comportamento de compra dos consumidores tem se modificado nos últimos tempos. Podemos perceber que seu difere muito do que era há alguns anos atrás. A estabilidade da moeda, maiores informações e mais exigências dos compradores podem ser apontadas como fatores para essa mudança de atitude dos consumidores. E as empresas buscam atender as novas exigências de seus clientes para sobreviverem, sob pena de ficarem obsoletas e perderem sua freguesia.

As empresas de sucesso deste terceiro milênio deverão repensar as maneiras tradicionais de considerar a cultura organizacional e o comportamento humano nas organizações. O impacto da visão da moderna teoria da física dos comportamentos complexos, que reforça e aprofunda a noção sistêmica ou da visão da globalidade dos sistemas, nos leva a raciocinar de maneira diferente das atuais práticas gerenciais.

A moderna noção de complexidade constata que os processos culturais e os processos das personalidades são idênticos ou com graus de complexidade interdependentes: não existe personalidade fora da cultura, e não existe cultura que não seja o ordenamento de regras comportamentais.

Personalidade e cultura são compostas de regras e valores assumidos pelas pessoas, em suas relações interpessoais, nas estruturas de poder socialmente definidas ao longo do tempo. Além disso, não podemos estudar esses fenômenos dissociados do sistema nervoso, pois todos esses processos se realizam no corpo humano, e hoje não há como estudá-los separadamente, sem cair em uma forma de reducionismo. Esses conceitos são pouco compreendidos ou indevidamente utilizados porque foram mal estudados.

Os tradicionais setores de recursos humanos não perceberam ainda as conseqüências nefastas da aplicação de conceitos que têm como base a falsa distinção entre o comportamento humano, por um lado, e a cultura organizacional, por outro. Como exemplo, temos a definição do perfil psicológico ou da personalidade nos critérios de seleção, sem se considerar que os comportamentos futuros das pessoas que estão sendo selecionadas serão influenciados pela dinâmica das relações de poder sancionadas pela tradição da cultura da organização.

Não adianta selecionar pessoas com marcantes características assertivas e\ou de comunicabilidade para trabalhar em culturas autoritárias e centralizadoras, onde essas potencialidades não poderão expandir-se ou serão até mesmo origem de conflitos interpessoais. Outro exemplo: fazer pesquisa de clima organizacional sem questionar as relações de poder na organização. Pesquisando as relações de poder poderemos conhecer mais facilmente o grau de satisfação, motivação e criatividade dos membros das culturas organizacionais.

Muitas propostas de desenvolvimento gerencial fracassam por não conseguirem associar novas práticas gerenciais à mudança nos pressupostos básicos que fundamentam os valores culturais. O que adianta trabalhar a abertura nas comunicações se a cultura for machista e não compreender que o medo é uma emoção de homens e mulheres, que permeia as relações de poder e que deve ser trabalhado? Fazer treinamentos em comunicação, motivação, administração do tempo, técnicas de liderança, planejamento estratégico, programas de qualidade e tantos outros sem questionar os valores das organizações é fazer metafísica, ou seja, é querer ir além da realidade humana.

Fontes: Avaliação do Ciclo de Vida, IETEC, Portal do Marketing, Propaganda e Comunicação

As empresas proativas são aquelas que sabem trabalhar de maneira eficaz o processamento da informação, tanto interna quanto externa, e desta maneira reduz as ameaças trazendo certeza de prosperidade e sobrevida de uma organização no mundo atual.  No ambiente empresarial de hoje, que muda rapidamente, a proatividade — rapidez, agilidade, capacidade de adaptação às exigências de mudança — é mais vital do que nunca para a sobrevivência de uma empresa.

Poder competir no mercado globalizado leva as empresas a disputarem um contingente de consumidores, ao mesmo tempo que criam oportunidades. Esse mercado faz com que a concorrência interna de cada país seja acirrada, desta forma há uma tendência mundial para a abertura do comércio. A busca do livre mercado entre os povos vem também se consolidando no cenário mundial.

No contexto da economia globalizada, o desafio das organizações já atuantes e daquelas pensando em entrar nesse mercado será desenvolver a capacidade de criar uma empresa verdadeiramente competitiva. Os produtos ou serviços que a empresa vai oferecer à clientela terão de ser produzidos dentro de padrões de qualidade do mercado mundial. Os preços dos produtos a serem cobrados dos clientes e os serviços prestados terão de ser iguais ou melhores que aqueles oferecidos por empresas similares atuantes em outros países.

E porque é tão importante sobreviver no mercado globalizado?

Na indústria dos anos 60 quando a concorrência era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e as incertezas do mercado mais controláveis. Tinha sentido perseguir a excelência nos negócios através da gestão eficiente de atividades isoladas como compras, transportes, armazenagem, fabricação, manuseio de materiais e distribuição.

Hoje, com os mercados cada vez mais dinâmicos e globalizados, os clientes ficaram cada vez mais informados e exigentes. Para satisfazê-los, são necessários produtos com ciclos de vida bem mais curtos e com semelhança tecnológica muito grande. Surgiu, então, o conceito de logística integrada que significou considerar como elementos de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde o período de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final; assim como os fluxos de informações que gerem os produtos em movimento.

No Brasil estas mudanças vieram a ocorrer principalmente após a década de 90, quando houve a redução das alíquotas de importação. Desde então, as empresas Brasileiras tiveram que passar a ser mais competitivas por causa do aumento da concorrência ou poderiam perder seu mercado, ou até mesmo fechar as portas. Devido a essas mudanças a logística vem tendo cada vez mais um papel muito importante dentro das empresas.

Fontes: Avaliação do Ciclo de Vida, IETEC, Portal do Marketing, Propaganda e Comunicação

A Administração de Empresas, enquanto curso universitário, nasceu nos Estados Unidos e tem uma história de mais de 100 anos. Para se ter uma idéia, na Marquette University o curso de Administração vem sendo ministrado há mais de 80 anos.

Já no Brasil os cursos acadêmicos de Administração têm uma história muito curta, quando comparamos aos EUA onde os primeiros cursos na área se iniciaram no final do século XIX com a criação da Wharton School, em 1881. Em 1952, ano em que se iniciava o ensino de Administração no Brasil, os EUA já formavam em torno de 50 mil bacharéis, 4 mil mestres e 100 doutores por ano, em Administração.

A Fundação Getúlio Vargas (FGV) representa a primeira e mais importante instituição que desenvolveu o ensino de Administração, cuja origem remonta à criação do extinto DASP, em 1938. Este Órgão tinha como finalidade estabelecer um padrão de eficiência no serviço público federal e criar canais mais democráticos para o recrutamento de Recursos Humanos para a Administração Pública, através de concursos de admissão.

A idéia da criação da nova Instituição foi bem acolhida pelo então presidente da República, Getúlio Vargas, que autorizou o extinto DASP (Departamento de Administração do Serviço Público) a promover a abertura de uma entidade voltada ao estudo de princípios e métodos da organização racional do trabalho, com vistas à preparação de pessoal qualificado para a administração pública e privada. Surge, através do Decreto n° 6.933, a FGV, próxima do pólo dominante dos campos do poder político e econômico.

Fruto destas relações, em 1952 foi criada a Escola Brasileira de Administração Pública (EBAP) pela Fundação Getúlio Vargas (hoje EBAPE), com o apoio da ONU e da UNESCO para a manutenção inicial. O convênio com tais organismos internacionais previa a manutenção de professores estrangeiros na escola e bolsas de estudo para o aperfeiçoamento no exterior dos futuros docentes.

Com o estabelecimento da EBAP, no Rio de Janeiro, a Fundação Getúlio Vargas preocupou-se com a criação de uma escola destinada especificamente à preparação de administradores de empresas, vinculada ao mundo empresarial, com o objetivo de formar especialistas em técnicas modernas de administração empresarial. O que permitiu, em 1954, a criação da Escola de Administração de Empresas de São Paulo (EAESP).

Para iniciar as atividades nesta nova Instituição, a Fundação Getúlio Vargas firmou um acordo com a USAID (Desenvolvimento Internacional do Governo dos Estados Unidos). Neste convênio, o governo norte-americano se comprometia a manter junto a esta escola uma missão universitária de especialistas em administração de empresas, recrutada junto à Universidade Estadual de Michigan. Por outro lado, a Fundação Getúlio Vargas enviaria docentes para estudos de pós-graduação nos Estados Unidos, com o intuito de preencher os quadros do corpo docente da EAESP. Tal convênio revela a influência do ensino de administração norte-americano na realidade brasileira, evidenciado, sobretudo, através dos currículos e bibliografias. A missão universitária norte-americana atuou nesta instituição até 1965, fornecendo uma forte estrutura acadêmica, e permitindo-lhe ocupar uma posição dominante no funcionamento dos cursos de administração na sociedade brasileira.

Com a criação da Escola de Administração de Empresa de São Paulo (EAESP), surgiu o primeiro currículo especializado em Administração, tendo influenciado, de alguma forma, o movimento posterior nas instituições de ensino superior do país. A partir da década de sessenta, a Fundação Getúlio Vargas passou a criar cursos de pós-graduação na área de Economia, Administração Pública e de Empresas. Em meados dessa década, iniciou a oferta regular dos cursos de mestrado.

Foi em 1934 que surgiu a Universidade de São Paulo, através da aglutinação de faculdades já existentes e da abertura de novos centros de ensino. Em 1946, é criada a Faculdade de Economia e Administração – FEA – que tinha por objetivo formar funcionários para os grandes estabelecimentos de administração pública e privada.

Assim como a Fundação Getúlio Vargas, através da EBAP e da EAESP, também a Faculdade de Economia e Administração foi criada com um objetivo prático e bem definido: atender, através da preparação de recursos humanos, às demandas oriundas do acelerado crescimento econômico.

Mas, com as mudanças econômicas um novo acontecimento acentuou a tendência à profissionalização do Administrador. A regulamentação dessa atividade ocorreu na metade da década de sessenta, pela Lei n° 4.769 de 09 de Setembro de 1965. A presente Lei, no seu artigo 3, afirma que o exercício da profissão de Técnico em Administração é “privativo dos Bacharéis em Administração Pública ou de Empresa, diplomados no Brasil, em cursos regulares de ensino superior, oficial, oficializado ou reconhecido, cujo currículo seja fixado pelo Conselho Federal de Educação”, nos termos da Lei n° 4.024, de 20 de Dezembro de 1961, que fixa as Diretrizes e Bases da Educação no Brasil. Isso veio ampliar um vasto campo de trabalho para a profissão de administrador.

Números Atuais do Ensino de Administração

De acordo com o Censo do Ensino Superior, realizado pelo MEC em 2006, existiam cerca de 4.7 milhões de alunos matriculados em cursos de graduação presencial no país, sendo que desse total, cerca de 769 mil estavam matriculados nos cursos de Administração, representando 16,3% do universo de alunos matriculados nesse nível de ensino no Brasil (um crescimento de 2% face ao Censo de 2003).  

Fontes: CFA, CRA-RJ, GDF, MEC

Qual a influência da religião no Homem contemporâneo? Existe um paralelo entre Gestão e Religião? São perguntas e temas que parecem não ter a menor relação. Mas quando o primeiro homem se questionou “de onde vim?”, e como isso aconteceu muito antes do homem atingir a ciência, o que respondeu suas questões fundamentais foi o mito e o misticismo. Depois de alguma evolução de sociedade, esses mitos ganharam forma, nomes, cores. E finalmente, num estágio pré-civilização, ocorreram as especializações: antes todos agricultores, agora soldados, e claro, sacerdotes. Assim, finalmente, surge a “religião”, quando os mitos e o misticismo ganham um intérprete e um local próprio na sociedade primitiva.

A Religião na verdade é um processo de relação entre o Homem e os poderes por ele considerados sobre-humanos, estabelecendo-se uma dependência ou uma relação de dependência. Essa relação se apresenta através de emoções – como confiança e medo – e através de ações (cultos ou atividades, ritos ou reuniões e festividades). A Religião é a expressão que a mente humana registra a sua relação com o inatingível e mostra a sua convicção nos poderes que lhes são transcendentes.

Já um sistema religioso é um conjunto de elementos que expressem Religião. Todo e qualquer sistema que contenha elementos de Religião, é um sistema religioso. Livros (Bíblia), personagens (santos) e objetos (cruzes) podem ser elementos e fontes religiosas, mas não necessariamente gerar uma religiosidade – que é a tendência individual para seguir a própria religião ou integrar-se ao sagrado. O estudo destas religiões acaba por nos faz entender e conhecer uma gama de crenças, ritos e lendas que mostram quão heterogêneo pode ser um ambiente social. Lidar com pessoas no ambiente de trabalho e, mais ainda, liderar um time com características díspares requer habilidades que podem ser adquiridas também com o estudo das religiões e ajudar na Gestão.

O Homem Moderno

A humanidade passa por um momento único, de reflexão e busca de sua própria continuação como espécie. Daí a importância de perceber as diferenças individuais e buscar a tolerância entre crenças e a procura da fraternidade. A intolerância se mostrou um poderoso veículo de segregação principalmente quando aliado a questões religiosas. Tal princípio deve ser também utilizado nas relações comerciais e corporativas.

Isto posto, vejo que a modernidade e a religião são intimamente ligadas e não excludentes, mesmo com algumas controvérsias: apesar do homem moderno buscar respostas e teorias concretas baseadas na ciência, é neste conflito que a religião – através da diversidade de mitos e crenças – apoia tais descobertas quando apresenta novas perspectivas de visão. Mesmo assim, é certo que a religião deixou de ser o motor que estrutura a vida social e individual, mas provavelmente a secularização – onde a religião deixa de ser o aspecto cultural agregador da sociedade – não acaba com a religião e sim transforma o seu papel na sociedade: é a vitória da razão sobre os mitos. Contudo, o que predomina é a livre religiosidade, não a instituição religiosa.

O Futuro

O contexto histórico atual está ligado aos ideais de uma cultura mundial interativa, interconectada, globalizada que cria uma realidade nova em que se está chamando de sociedade da informação ou do conhecimento. Em outras palavras, a existência de uma sociedade em rede com dimensões mundiais, na qual o conhecimento e a informação tornaram-se o capital principal – a explosão da informação, a multiplicação e diversificação das formas de saber e conhecer.

Ou seja, mesmo a razão prevalecendo sobre a religiosidade, assistimos a queda vertiginosa da certeza dos homens. Questionamos hoje todas as verdades universais, os valores comuns à sociedade, a razão como forma efetivamente segura do conhecimento. Nos apoiamos hoje no caos, no relativismo, no simbólico. Por ser o mundo complexo demais para ser enquadrado em qualquer teoria da totalidade, acaba por ser também uma ilusão tentar compreender este mundo de forma racional.

Desta forma, a religião – calcada no divino, no sagrado, no metafísico e que abriga conceitos universais de fé – deve transcender as questões individuais e buscar os princípios éticos que motivam, distorcem, disciplinam ou orientam o comportamento humano.

Os Gestores de hoje confrontam todos os dias com decisões sobre como remunerar sua equipe, seus colaboradores, seus funcionários: Deviam ajustar o sistema de recompensas da empresa de forma a melhorar alguns padrões de comportamento? Deviam contratar consultores que os ajudassem a aplicar um sistema de remuneração baseado no desempenho? Que aumentos deviam autorizar? Qual o custo da minha mão-de-obra? Qual a diferença entre salário e remuneração?

Em geral, estas dúvidas resume-se a quatro decisões básicas sobre como remunerar:

• Quanto é que se deve pagar aos empregados;
• Que importância se deve dar à compensação financeira como parte do sistema de recompensas;
• Que importância deve ser dada ao esforço de manter salários baixos; e
• Se deve ou não aplicar um sistema de incentivos individuais (bônus) para recompensar as diferenças no desempenho, assim como na produtividade, e que peso deve ser dado a estes incentivos.

Para os Gestores não pode haver delegação nestas matérias. Todos sabem que as decisões sobre remunerações são importantes e a maior parte dos conhecimentos difundidos e dos debates abertos sobre a remuneração são enganadores, incorretos ou as duas coisas ao mesmo tempo. O resultado é que os Gestores acabam seguindo noções mal pensadas sobre como e porquê remunerar os colaboradores.

Este Gestores acreditam nos seis mitos perigosos sobre remuneração listados abaixo. São ­ilusões sobre a forma de recompensar que, de alguma forma, são tidas como verdadeiras.

Mito 1: O preço da mão-de-obra e os custos da mão-de-obra são a mesma coisa.

Não é verdade, e confundir estes conceitos leva a uma série de erros de gestão. O preço da mão-de-obra é simplesmente o que as pessoas ganham, em média, por unidade de tempo – um programador de computador ganha 40 reais por hora, enquanto que o Diretor da empresa ganha 15 mil reais por mês. Ou seja, os custos da mão-de-obra resultam da relação entre o que uma empresa paga aos seus colaboradores e o que estes produzem. Assim, os empregados de uma fábrica podem receber 20 reais por hora enquanto que programadores recebem 40 reais, mas os custos relativos dos trabalhadores vão refletir na quantidade de unidades produzidas no mesmo período de tempo – na fábrica, peças; na programação, dados.

Mito 2: Quando se reduz o preço da mão-de-obra, é possível baixar os custos da mão-de-obra

Quando os Gestores acreditam no mito que diz que o preço da mão-de-obra e os custos de mão-de-obra são a mesma coisa, têm a tendência de também acreditar neste mito. Assim, mais uma vez os custos de mão-de-obra são uma função do preço da mão-de-obra e da produtividade e, para baixar os custos de mão-de-obra, é necessário abordar tanto um como o outro. Na verdade, baixar o preço da mão-de-obra pode, muitas vezes, aumentar os custos de mão-de-obra pois aí reduz-se a quantidade de unidades produzidas no mesmo período de tempo.

Mito 3: Os custos de mão-de-obra é uma parte significativa do total dos custos

É verdade, mas só ás vezes. Os custos de mão-de-obra, como parte do total dos custos, têm uma grande variação dependendo do ramo e da empresa. No entanto, muitos Gestores partem do princípio de que os custos de mão-de-­obra constituem a maior despesa quando, na realidade, não passam da despesa mais imediatamente flexibilizável. Ou seja, apesar de ser parte significativa é a que mais facilmente pode ser alterada, sempre com consequencias.

Mito 4: Os custos de mão-de-obra baixos representam uma arma de competitividade forte

Na realidade, os custos de mão-de-obra são, talvez, a forma mais traiçoeira e menos constante de competir. A melhor forma de obter vantagem é através da qualidade, do bom serviço ao cliente, do processo, da inovação de serviços ou da liderança em tecnologia. É muito mais difícil imitar estas fontes de vantagem competitiva do que nos limitar a reduzir os custos.

Mito 5: O pagamento individual incentivos melhora o desempenho

Na realidade, o pagamento individual de incentivos diminui o desempenho – tanto do indivíduo como da Organização. Muitos estudos sugerem claramente que esta forma de recompensa diminui o trabalho em equipe, encoraja uma dedicação a curto prazo e leva a que as pessoas acreditem que a remuneração não está, de forma alguma, relacionada com o desempenho mas com manter os relacionamentos “certos” e uma personalidade insinuante. Por isso muitas empresas adotam como método pagar incentivos através de metas globais da organização, pois assim todos têm uma parcela de responsabilidade sobre os resultados.

Mito 6: As pessoas trabalham por dinheiro

Sim, as pessoas trabalham por dinheiro. Mas trabalham ainda mais para que as suas vidas tenham algum sentido. Na realidade, trabalham para se divertirem. As empresas que ignorem este fato estão “subornando” os empregados e vão pagar o preço com a falta de lealdade e dedicação. Atualmente não é só o salário que conta.

Estas crenças estão diretamente ligadas ao suicídio corporativo.