Minha Gestão

Os Gestores de hoje confrontam todos os dias com decisões sobre como remunerar sua equipe, seus colaboradores, seus funcionários: Deviam ajustar o sistema de recompensas da empresa de forma a melhorar alguns padrões de comportamento? Deviam contratar consultores que os ajudassem a aplicar um sistema de remuneração baseado no desempenho? Que aumentos deviam autorizar? Qual o custo da minha mão-de-obra? Qual a diferença entre salário e remuneração?

Em geral, estas dúvidas resume-se a quatro decisões básicas sobre como remunerar:

• Quanto é que se deve pagar aos empregados;
• Que importância se deve dar à compensação financeira como parte do sistema de recompensas;
• Que importância deve ser dada ao esforço de manter salários baixos; e
• Se deve ou não aplicar um sistema de incentivos individuais (bônus) para recompensar as diferenças no desempenho, assim como na produtividade, e que peso deve ser dado a estes incentivos.

Para os Gestores não pode haver delegação nestas matérias. Todos sabem que as decisões sobre remunerações são importantes e a maior parte dos conhecimentos difundidos e dos debates abertos sobre a remuneração são enganadores, incorretos ou as duas coisas ao mesmo tempo. O resultado é que os Gestores acabam seguindo noções mal pensadas sobre como e porquê remunerar os colaboradores.

Este Gestores acreditam nos seis mitos perigosos sobre remuneração listados abaixo. São ­ilusões sobre a forma de recompensar que, de alguma forma, são tidas como verdadeiras.

Mito 1: O preço da mão-de-obra e os custos da mão-de-obra são a mesma coisa.

Não é verdade, e confundir estes conceitos leva a uma série de erros de gestão. O preço da mão-de-obra é simplesmente o que as pessoas ganham, em média, por unidade de tempo – um programador de computador ganha 40 reais por hora, enquanto que o Diretor da empresa ganha 15 mil reais por mês. Ou seja, os custos da mão-de-obra resultam da relação entre o que uma empresa paga aos seus colaboradores e o que estes produzem. Assim, os empregados de uma fábrica podem receber 20 reais por hora enquanto que programadores recebem 40 reais, mas os custos relativos dos trabalhadores vão refletir na quantidade de unidades produzidas no mesmo período de tempo – na fábrica, peças; na programação, dados.

Mito 2: Quando se reduz o preço da mão-de-obra, é possível baixar os custos da mão-de-obra

Quando os Gestores acreditam no mito que diz que o preço da mão-de-obra e os custos de mão-de-obra são a mesma coisa, têm a tendência de também acreditar neste mito. Assim, mais uma vez os custos de mão-de-obra são uma função do preço da mão-de-obra e da produtividade e, para baixar os custos de mão-de-obra, é necessário abordar tanto um como o outro. Na verdade, baixar o preço da mão-de-obra pode, muitas vezes, aumentar os custos de mão-de-obra pois aí reduz-se a quantidade de unidades produzidas no mesmo período de tempo.

Mito 3: Os custos de mão-de-obra é uma parte significativa do total dos custos

É verdade, mas só ás vezes. Os custos de mão-de-obra, como parte do total dos custos, têm uma grande variação dependendo do ramo e da empresa. No entanto, muitos Gestores partem do princípio de que os custos de mão-de-­obra constituem a maior despesa quando, na realidade, não passam da despesa mais imediatamente flexibilizável. Ou seja, apesar de ser parte significativa é a que mais facilmente pode ser alterada, sempre com consequencias.

Mito 4: Os custos de mão-de-obra baixos representam uma arma de competitividade forte

Na realidade, os custos de mão-de-obra são, talvez, a forma mais traiçoeira e menos constante de competir. A melhor forma de obter vantagem é através da qualidade, do bom serviço ao cliente, do processo, da inovação de serviços ou da liderança em tecnologia. É muito mais difícil imitar estas fontes de vantagem competitiva do que nos limitar a reduzir os custos.

Mito 5: O pagamento individual incentivos melhora o desempenho

Na realidade, o pagamento individual de incentivos diminui o desempenho – tanto do indivíduo como da Organização. Muitos estudos sugerem claramente que esta forma de recompensa diminui o trabalho em equipe, encoraja uma dedicação a curto prazo e leva a que as pessoas acreditem que a remuneração não está, de forma alguma, relacionada com o desempenho mas com manter os relacionamentos “certos” e uma personalidade insinuante. Por isso muitas empresas adotam como método pagar incentivos através de metas globais da organização, pois assim todos têm uma parcela de responsabilidade sobre os resultados.

Mito 6: As pessoas trabalham por dinheiro

Sim, as pessoas trabalham por dinheiro. Mas trabalham ainda mais para que as suas vidas tenham algum sentido. Na realidade, trabalham para se divertirem. As empresas que ignorem este fato estão “subornando” os empregados e vão pagar o preço com a falta de lealdade e dedicação. Atualmente não é só o salário que conta.

Estas crenças estão diretamente ligadas ao suicídio corporativo.

No último dia 12 de Setembro entrou em vigor o Decreto 6.481 de 12 de Junho de 2008, que trata das piores formas de trabalho infantil e a ação imediata para sua eliminação, de acordo com a Organização Internacional do Trabalho.

Este Decreto proíbe a contratação de menores de 18 anos nas atividades listadas abaixo, sob pena de pagar multa no seu descumprimento. Por exemplo, proíbe por completo a contratação de menores para trabalhos domésticos pois a criança fica sob os riscos de realizar esforço físico intenso, isolamento, abuso sexual, dentre outros.

Então anote aí a lista dos trabalhos e atividades proibidas para menores de idade, e tome cuidado quando contratar seu próximo estagiário.

Atividade: Agricultura, Pecuária, Silvicultura e Exploração Florestal

• Na direção e operação de tratores, máquinas agrícolas e esmeris, quando motorizados e em movimento
• No processo produtivo do fumo, algodão, sisal, cana-de-açúcar e abacaxi
• Na colheita de cítricos, pimenta malagueta e semelhantes
• No beneficiamento do fumo, sisal, castanha de caju e cana-de-açúcar
• Na pulverização, manuseio e aplicação de agrotóxicos, adjuvantes, e produtos afins, incluindo limpeza de equipamentos, descontaminação, disposição e retorno de recipientes vazios
• Em locais de armazenamento ou de beneficiamento em que haja livre desprendimento de poeiras de cereais e de vegetais
• Em estábulos, cavalariças, currais, estrebarias ou pocilgas, sem condições adequadas de higienização
• No interior ou junto a silos de estocagem de forragem ou grãos com atmosferas tóxicas, explosivas ou com deficiência de oxigênio
• Na extração e corte de madeira
• Em manguezais e lamaçais

Atividade: Pesca

• Na cata de iscas aquáticas
• Na cata de mariscos
• Que exijam mergulho, com ou sem equipamento
• Em condições hiperbáricas

Atividade: Indústria Extrativa

• Em cantarias e no preparo de cascalho
• De extração de pedras, areia e argila (retirada, corte e separação de pedras; uso de instrumentos contuso-cortantes, transporte e arrumação de pedras)
• De extração de mármores, granitos, pedras preciosas, semipreciosas e outros minerais
• Em escavações, subterrâneos, pedreiras, garimpos, minas em subsolo e a céu aberto
• Em locais onde haja livre desprendimento de poeiras minerais
• Em salinas

Atividade: Indústria de Transformação

• De lixa nas fábricas de chapéu ou feltro
• De jateamento em geral, exceto em processos enclausurados
• De douração, prateação, niquelação, galvanoplastia, anodização de alumínio, banhos metálicos ou com desprendimento de fumos metálicos
• Na operação industrial de reciclagem de papel, plástico e metal
• No preparo de plumas e crinas
• Na industrialização do fumo
• Na industrialização de cana de açúcar
• Em fundições em geral
• Em tecelagem
• No beneficiamento de mármores, granitos, pedras preciosas, semipreciosas e outros bens minerais
• Na produção de carvão vegetal
• Em contato com resíduos de animais deteriorados, glândulas, vísceras, sangue, ossos, couros, pêlos ou dejetos de animais
• Na produção, processamento e manuseio de explosivos, inflamáveis líquidos, gasosos ou liquefeitos
• Na fabricação de fogos de artifícios
• De direção e operação de máquinas e equipamentos elétricos de grande porte
• Em curtumes, industrialização de couros e fabricação de peles e peliças
• Em matadouros ou abatedouros em geral
• Em processamento ou empacotamento mecanizado de carnes
• Na fabricação de farinha de mandioca
• Em indústrias cerâmicas
• Em olarias nas áreas de fornos ou com exposição à umidade excessiva
• Na fabricação de botões e outros artefatos de nácar, chifre ou osso
• Na fabricação de cimento ou cal
• Na fabricação de colchões
• Na fabricação de cortiças, cristais, esmaltes, estopas, gesso, louças, vidros ou vernizes
• Na fabricação de porcelanas
• Na fabricação de artefatos de borracha
• Em destilarias de álcool
• Na fabricação de bebidas alcoólicas
• No interior de resfriadores, casas de máquinas, ou junto de aquecedores, fornos ou alto-fornos
• Em serralherias
• Em indústrias de móveis
• No beneficiamento de madeira
• Com exposição a vibrações localizadas ou de corpo inteiro
• De desmonte ou demolição de navios e embarcações em geral

Atividade: Produção e Distribuição de Eletricidade, Gás e Água

• Em sistemas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica

Atividade: Construção

• Construção civil e pesada, incluindo construção, restauração, reforma e demolição

Atividade: Comércio (Reparação de Veículos Automotores Objetos Pessoais e Domésticos)

• Em borracharias ou locais onde sejam feitos recapeamento ou recauchutagem de pneus

Atividade: Transporte e Armazenagem

• No transporte e armazenagem de álcool, explosivos, inflamáveis líquidos, gasosos e liquefeitos
• Em porão ou convés de navio
• Em transporte de pessoas ou animais de pequeno porte

Atividade: Saúde e Serviços Sociais

• No manuseio ou aplicação de produtos químicos, incluindo limpeza de equipamentos, descontaminação, disposição e retorno de recipientes vazios
• Em contato com animais portadores de doenças infecto-contagiosas e em postos de vacinação de animais
• Em hospitais, serviços de emergência, enfermarias, ambulatórios, postos de vacinação e outros estabelecimentos destinados ao cuidado da saúde humana, em que se tenha contato direto com os pacientes ou se manuseie objetos de uso dos pacientes não previamente esterilizados
• Em laboratórios destinados ao preparo de soro, de vacinas e de outros produtos similares

Atividade: Serviços Coletivos, Sociais, Pessoais e Outros

• Em lavanderias industriais
• Em tinturarias e estamparias
• Em esgotos
• Na coleta, seleção e beneficiamento de lixo
• Em cemitérios
• Em serviços externos, que impliquem em manuseio e porte de valores que coloquem em risco a sua segurança (Office-boys, mensageiros, contínuos)
• Em ruas e outros logradouros públicos (comércio ambulante, guardador de carros, guardas mirins, guias turísticos, transporte de pessoas ou animais, entre outros)
• Em artesanato
• De cuidado e vigilância de crianças, de pessoas idosas ou doentes

Atividade: Serviço Doméstico

• Domésticos

Atividade: Todas

• De manutenção, limpeza, lavagem ou lubrificação de veículos, tratores, motores, componentes, máquinas ou equipamentos, em que se utilizem solventes orgânicos ou inorgânicos, óleo diesel, desengraxantes ácidos ou básicos ou outros produtos derivados de óleos minerais
• Com utilização de instrumentos ou ferramentas perfurocontantes, sem proteção adequada capaz de controlar o risco
• Em câmaras frigoríficas
• Com levantamento, transporte, carga ou descarga manual de pesos, quando realizados raramente, superiores a 20 quilos, para o gênero masculino e superiores a 15 quilos para o gênero feminino; e superiores a 11 quilos para o gênero masculino e superiores a 7 quilos para o gênero feminino, quando realizados freqüentemente
• Ao ar livre, sem proteção adequada contra exposição à radiação solar, chuva , frio
• Em alturas superiores a 2,0 (dois) metros
• Com exposição a ruído contínuo ou intermitente acima do nível previsto na legislação pertinente em vigor, ou a ruído de impacto
• Com exposição ou manuseio de arsênico e seus compostos, asbestos, benzeno, carvão mineral, fósforo e seus compostos, hidrocarbonetos, outros compostos de carbono, metais pesados (cádmio, chumbo, cromo e mercúrio)e seus compostos, silicatos, ácido oxálico, nítrico, sulfúrico, bromídrico, fosfórico, pícrico, álcalis cáusticos ou substâncias nocivas à saúde conforme classificação da Organização Mundial da Saúde (OMS)
• Em espaços confinados
• De afiação de ferramentas e instrumentos metálicos em afiadora, rebolo ou esmeril, sem proteção coletiva contra partículas volantes
• De direção, operação, de veículos, máquinas ou equipamentos, quando motorizados e em movimento (máquinas de laminação, forja e de corte de metais, máquinas de padaria, como misturadores e cilindros de massa, máquinas de fatiar, máquinas em trabalhos com madeira, serras circulares, serras de fita e guilhotinas, esmeris, moinhos, cortadores e misturadores, equipamentos em fábricas de papel, guindastes ou outros similares)
• Com exposição a radiações ionizante e não-ionizantes (microondas, ultravioleta ou laser)
• De manutenção e reparo de máquinas e equipamentos elétricos, quando energizados

Trabalhos Prejudiciais à Moralidade

• Aqueles prestados de qualquer modo em prostíbulos, boates, bares, cabarés, danceterias, casas de massagem, saunas, motéis, salas ou lugares de espetáculos obscenos, salas de jogos de azar e estabelecimentos análogos
• De produção, composição, distribuição, impressão ou comércio de objetos sexuais, livros, revistas, fitas de vídeo ou cinema e cds pornográficos, de escritos, cartazes, desenhos, gravuras, pinturas, emblemas, imagens e quaisquer outros objetos pornográficos que possam prejudicar a formação moral
• De venda, a varejo, de bebidas alcoólicas
• Com exposição a abusos físicos, psicológicos ou sexuais.

Fonte: Presidência da República

O princípio da incerteza em física diz que o ato de observar eventos sub-atômicos modifica estes eventos. Há também um princípio de incerteza na informática - o ato de fornecer o que o usuário final diz que necessita, modifica sua percepção dessas necessidades e, portanto, o simples ato de implementar um sistema modifica os requisitos para este sistema. Em outras palavras, a própria solução do problema modifica o problema. Quem nunca passou por isso?

Mas note que apenas quando existir um produto definido e implementado é que haverá a real compreensão das limitações e dos desafios: a imaginação é levada à níveis freudianos e pensa-se no que poderia ter sido feito. Após a implementação, as pessoas têm uma base comum e “concreta” para discussão do problema, elas conversam no cafezinho sobre o que fazem bem ou mal, o que poderiam fazer melhor e como poderiam se beneficiar e chegar em casa mais cedo ao fim do dia.

À medida que um sistema de informação se torna “vivo”, passa a sofrer inúmeras intervenções – nem sempre previsíveis. De uma hora para outra descobre-se ser possível levar o trabalho do monitor de uma pessoa para outra; subitamente as pessoas podem fornecer um serviço ou informação que antes era tão difícil e que elas ignoravam, e a demanda para este serviço acaba por crescer: Outra pessoa vê a informação que antes estava escondida; outras ainda, querem menos tipos de relatórios ou querem que o computador faça cálculos que não estavam nos requisitos do sistema.

O sistema de informação causa nas pessoas muitos efeitos psicológicos imprevistos. Ele pode fazer com que algumas pessoas sintam-se marginalizadas e ressentidas, enquanto que outras se sentem poderosíssimas ao usarem a solução. O sistema de informação modifica a interação organizacional e os padrões de poder dentro de uma empresa ou grupo.

Na maioria das vezes, as funções desempenhadas por um sistema são apenas uma pequena parte daquelas que os usuários acharão necessárias poucos meses (ou semanas) após a instalação. Essas novas funções são mais valiosas porque são baseadas na experiência – o sistema torna visível as regras que podem ser modificadas para que melhor se adaptem as necessidades. Torna-se possível negociar os problemas que eram antes ignorados. É muito comum o caso do usuário final que não sabe o que quer até que consegue ter e, quando obtém, quer alguma coisa diferente.

Em geral se tem uma boa idéia dos limites gerais entre o sistema e o ambiente, mas algumas vezes aparece uma “área cinzenta”, aberta para negociações, uma área na qual não se está muito seguro, ainda não se pensou, tem-se algumas idéias pré-concebidas que precisam ser analisadas, ou tudo isso em conjunto. Mais ainda, a flexibilidade de um sistema de informação impede-o de ser muito especializado e rígido, pois há a possibilidade de que mudanças na lei; nas necessidades da Empresa e nas necessidades de um novo usuário, por exemplo, venham a modificar e até a arruinar completamente todo um trabalho.

Uma pesquisa do Sebrae revela que mais de 60% das empresas que nascem todos os anos no Brasil morrem até o quarto ano de funcionamento. Os motivos são diversos, e vão desde a falta de planejamento até problemas financeiros e inaptidão gerencial dos proprietários. Mas isso todo mundo já sabe, é notório, vemos acontecer todos os dias. E ainda assim, porque as empresas continuam morrendo?

O que não faltam hoje são estatísticas, números, dados, e facilidade de acesso à informações. Conhecemos a carga tributária vergonhosa do Brasil, os custos com empregados, as taxas cobradas pelos bancos, a burocracia enferrujada, a falta de mão-de-obra especializada, o custo de vida. Mesmo assim, porque as empresas continuam agonizando, sufocando, morrendo?

A resposta mais simples à pergunta é: as empresas não morrem, se matam. Suicídio empresarial. Quando uma pessoa sabe que vai morrer e não faz nada a respeito, conhece as causas e efeitos mas não toma as ações necessárias para fugir das estatísticas, é se deixar morrer. É suicídio.

Uma grande parte dos empresários no Brasil não sabem fazer contas. Não sabem quanto custa manter as suas empresas. Não sabem qual o impacto da conta de luz e de água na sua rentabilidade, o custo real de uma mercadoria, quanto paga de imposto embutido e quanto isso se reflete nos gastos. Cuidam das finanças de suas empresas como quem faz as contas do supermercado no fim do mês. Não fazem previsões, nem provisões, a inadimplência aparece, e o buraco negro da falência assombra.

Além disso, existe um outro fator que é basicamente cultural: crise de identidade. Como os brasileiros, as empresas também não sabem quem são, qual seu objetivo, sua missão, pra onde ir. Somos um “país em desenvolvimento”, mas ainda temos as mazelas de povos miseráveis como os africanos. Não dá pra dizer que uma pessoa está perdida se ela não sabe onde quer chegar. O mesmo ocorre com as empresas. Quantas vezes se abrem negócios em um ramo pois se conhece alguém bem sucedido no mesmo negócio? O João da padaria está bem de vida? Então vamos lá abrir uma padaria também, mesmo sem conhecer o mercado, os fornecedores, seus clientes, o ponto de venda. Estudo de mercado com pessoas qualificadas? Caro demais, vamos no feeling mesmo. Se deu certo para ele, vai dar certo para mim também.

Olha aí mais uma futura ex-empresa.

Mas qual a solução? O que se deve fazer para reduzir os leitos na UTI neo-empresarial? Eu me arrisco a dizer que, tão simples quanto o diagnóstico, é a solução: sair da INÉRCIA. Fazer. Acontecer. Aprender a fazer suas contas, conhecer a fundo o negócio a se criar, planejar, estudar. É ajudar, de verdade, o crescimento do Brasil.

Éramos 11 pessoas divididas em 3 grupos funcionais completamente distintos, com necessidades conflitantes. Tivemos que montar um grupo de trabalho para um objetivo comum: definir a estratégia de implementação de um grande projeto. É claro que a “estratégia” passou a ser o “troféu”, e o “trabalho em equipe” uma “competição”.

Foi tudo um caos: muita gente cedendo, poucas pessoas felizes, os trabalhos levaram o dobro do tempo previsto, e no final fiquei com aquela sensação de dor-de-cotovelo e a angústia de – apesar de poder – não ter feito tudo diferente.

Então deixo aqui 10 pequenas, mas valiosas dicas, para seu trabalho em equipe. São conselhos que deixei de seguir uma vez, e aprendi com meu erro da pior maneira possível: falhando.

Dica 1 – Tenha paciência

Muitas vezes é difícil conciliar opiniões diversas, principalmente quando se está em grupo. Dessa forma é muito importante que você tenha a devida paciências. Procure sempre mostrar os seus pontos de vista com moderação e ouça o que os outros têm a dizer, mesmo que não esteja de acordo com as suas opiniões.

Dica 2 – Aceite sempre as idéias das outras pessoas

Nem sempre é fácil aceitar novas idéias ou admitir em público que não temos razão, mas é importante saber reconhecer que a idéia de um colega pode ser muito melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho é o objetivo comum que o grupo pretende alcançar.

Dica 3 – Nunca critique seus colegas

Quando surgirem conflitos entre os colegas de grupo, é de vital importância não deixar que isso interfira no trabalho em equipe. Avalie as colocações do colega, com isenção total sobre suas impressões de caráter. Pode criticar (de forma construtiva) as idéias, nunca a pessoa.

Dica 4 – Saiba como dividir

Entenda que é muito importante dividir tarefas quando se trabalha em equipe. Não parta do princípio que é o único que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Delegar, compartilhar responsabilidades e informação é fundamental.

Dica 5 – Não deixe de trabalhar, colaborar

Não é por trabalhar em equipe que você precisa esquecer de suas obrigações. Lembre-se que dividir as tarefas é uma coisa, deixar de trabalhar é outra completamente diferente. Colabore.

Dica 6 – Mantenha uma postura participativa e solidária

Procure dar o seu melhor e ajudar os colegas, sempre que seja necessário. Da mesma forma, não se sinta constrangido quando precisar pedir ajuda à alguém da equipe.

Dica 7 – Mantenha o diálogo, sempre

Quando se sentir desconfortável com alguma situação ou função que tenha lhe sido atribuída, é importante explicar o problema para que seja possível achar uma solução que agrade a todos.

Dica 8 – Planejamento é essencial

Quando existem várias pessoas trabalhando em conjunto, a tendência natural é que se dispersem. O planejamento e a organização são primordiais para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz. O importante é fazer o balanço entre as metas a que o grupo se propôs e o que conseguiu alcançar no tempo previsto.

Dica 9 – Cuidado com o pensamento coletivo

Quando tudo já foi conversado e todas as decisões tomadas, é muito comum que um grupo coeso e homogêneo se torne resistente à mudanças e ignore outras opiniões. Quando isso ocorrer, o grupo deve ouvir opiniões externas e aceitar a idéia de que pode errar.

Dica 10 – Aproveite e divirta-se

No final de tudo, trabalhar em equipe pode ser uma excelente oportunidade de aprender com seus colegas e conviver mais próximo a eles. Todos ganham com a experiência.

Boa sorte!

Além de já oferecer os serviços de Telefonia Fixa, Telefonia Móvel e Internet Banda Larga, a operadora Oi vai oferecer também os serviços de TV por assinatura via satélite para todo o Brasil (a tecnologia será a DTH, semelhante à Sky/DirecTV). Assim, a Oi se fortalece como a primeira operadora quadruple-play do Brasil,  título conquistado desde o ano passado quando assumiu o controle da empresa de TV a cabo mineira Way TV (agora chamada Oi TV).

A Oi já obteve a autorização da Anatel, e deverá desembolsar a bagatela de R$ 470 mil pela autorização.

Mas como nem tudo no Brasil acontece por acaso, a Oi também assumiu o compromisso (“voluntário”, segundo a empresa) de tornar disponível – gratuitamente – um canal para o Ministério da Saúde, além de distribuir dois mil kits com antena, decodificador e aparelho de televisão para instituições integrantes do Sistema Público de Saúde – cujas instituições serão selecionadas pelo governo e terão acesso ao canal de forma gratuita. Além disso, outros três canais serão oferecidos pela prestadora destinados à Câmara Federal, ao Senado e ao Supremo Tribunal Federal.

Todos estes canais serão parte integrante dos pacotes básicos oferecidos ao público.

Fonte: InfoMoney e Portal Fator Brasil

Era um Projeto grande, com uma duração de mais de 24 meses, e uma equipe bastante heterogênea quanto a seus conhecimentos técnicos e experiência em projetos. Para a companhia, representava financeiramente algo em torno de 30% do seu faturamento anual. Para o cliente, os riscos eram enormes já que refletia em mudanças para quase todas as áreas (e eram muitas!). Para mim, enquanto Diretor do Projeto, o desafio era colocar todas as peças da engrenagem funcionando como um relógio.

Em dado momento as coisas não estavam bem: o projeto estava grande demais e sem estrutura organizacional e funcional, o cliente não sabia por onde seguir, o clima da equipe estava péssimo e algumas saídas voluntárias de recursos mais experientes contribuía para aumentar os riscos.

O que eu fiz?

Parei tudo; dividi o Projeto em etapas, em outros pequenos projetos e peguei aprovação do cliente; defini responsáveis para cada uma das etapas; priorizei a auto-estima e melhorei o ambiente de trabalho para o time do projeto; e defini 5 processos simples a serem seguidos com o objetivo de favorecer a transparência, a responsabilidade e o comprometimento:

1 – Preparar o cronograma para cada projeto que represente efetivamente a alocação dos recursos, e disponibilizá-lo internamente para o Diretor do Projeto ou, no mínimo, estabelecer e apresentar para cada novo período a ser definido, a relação de atividades e envolvidos, apresentando-as para todo o time de projeto, tornando transparente quem faz o que e quando.

• Responsável: Gerente do Projeto.
• Freqüência: a cada projeto ou a cada período.

2 – Realizar quinzenalmente, ou período a definir, reunião de Status com o Diretor do Projeto e todo o time de projeto, apresentando a situação do projeto para estabelecer ações e determinar riscos.

• Responsável: Gerente do Projeto.
• Freqüência: quinzenal.

3 – Preparar e apresentar mensalmente, para a companhia, relatório sobre a situação física e financeira do Projeto.

• Responsável: Diretor do Projeto.
• Freqüência: mensal.

4 – Solicitar o preenchimento da planilha de competências e estabelecer e acompanhar as ações derivadas.

• Responsável: Gerente do Projeto.
• Freqüência: eventual, no mínimo 3 vezes ao ano.

5 – Melhorar a granularidade do cronograma dos projetos para refletir claramente todas as tarefas e responsáveis.

• Responsável: Gerente do Projeto.
• Freqüência: a cada projeto ou nova etapa.

O resultado? O projeto foi entregue no prazo, os custos foram controlados, a equipe permaneceu motivada e os resultados visíveis para o cliente.

E quais foram outras lições aprendidas?

- Ao dividir o projeto em etapas, onde os trabalhos de mais de uma etapa serão executados ao mesmo tempo, é altamente recomendável que o cliente disponibilize recurso capacitado em todas as etapas e esteja presencialmente no projeto. Sugere-se realizar trade-off de orçamento de viagens de outras gerências para possibilitar o deslocamento do colaborador.

- A principal dificuldade dos colaboradores da cliente que participam do projeto é a concorrência com as operações diárias e a prioridade dessas. Durante a fase de testes, a gerência do cliente responsável pelo projeto deve destacar recursos para atuarem diretamente como multiplicadores, garantindo o sucesso dos testes. Desta forma, recomendam-se as seguintes ações:

• Planejar a alocação dos recursos do cliente para o projeto, pontualmente nas etapas que o projeto requisitar. Este planejamento deve abordar ações de contingência para a saída dos colaboradores das áreas de forma a não impactar nas operações. A resposta de contingência deve ser de responsabilidade do gerente funcional do cliente.
• Alocar fisicamente os colaboradores da área de negócio junto à equipe do projeto com foco nos testes, treinamentos e elaboração de especificações.

- Estabelecer ações de comunicação do projeto com previsão para serem finalizadas antes das atividades relacionadas a treinamentos e testes, facilitando a sensibilização e mobilização dos participantes e identificando colaboradores que não conhecem a dimensão e importância do projeto dentro da própria diretoria do cliente.

- As reuniões de status report realizadas nas no final da semana perdem a credibilidade e eficiência ao longo do tempo. Deve-se alterar a programação da reunião para o início do dia e no início da semana, de forma a tornar o Status report com perfil também de reunião de planejamento das ações semanais do projeto.

- Definição do papel de líder de projeto e PMO do cliente. Segundo melhores práticas do PMI, as atividades do PMO no projeto caracterizam pela figura de Project Expeditor, sendo assim necessário que o status seja reportado ao sponsor (diretoria do projeto no cliente), promovendo a imparcialidade nos relatórios de status e facilitando o papel de integrador.

Acabou o sossego nas viagens de avião aqui no Brasil.

Seguindo os passos da American Airlines, agora é a vez da TAM oferecer os serviços de voz, SMS e email durante os vôos a partir do segundo semestre de 2009. E o serviço não estará disponível apenas no Brasil, mas também nas rotas da companhia em toda a América do Sul.

Para o início da operação ainda é necessário a aprovação da Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) e da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) já que a legislação atual só permite o uso de celulares com a aeronave paradas, em solo e de portas abertas.

Mas apenas apenas quem viaja no Airbus A320 terá opção do serviço, que é resultado de uma parceria da TAM com a OnAir, empresa resultante de uma joint venture entre a Airbus e a Sita, organização que desenvolve tecnologia para a aviação. O modelo de negócio e o valor da conexão ainda não foram definidos.

Acesse aqui mais informações sobre a parceria da TAM com a OnAir.

Fonte: Jornal Cruzeiro do Sul

Boa notícia para os mais de 6,5 milhões de brasileiros que atualmente moram de aluguel. A Caixa Econômica Federal (CEF) acaba de finalizar o projeto do Cartão Aluguel, que vai substituir o fiador, cheque-caução e seguro-fiança.

O locatário que optar por esta modalidade de pagamento receberá um cartão de crédito para saldar o aluguel todos os meses. Se atrasar, o banco acerta, mas depois cobra, com juros e o proprietário nem fica sabendo do problema. O produto já está montado, mas a área de tecnologia de informação da CEF ainda precisa fazer algumas alterações no sistema para começar o seu funcionamento. E por conta desses ajustes, a data de lançamento não está totalmente fechada.

Muitos inquilinos encontram dificuldade na hora de assinar o contrato por não terem um fiador. Uma outra opção, o seguro-fiança, também é inviável financeiramente para alguns, já que chega a custar uma vez e meia o valor do aluguel.

Com o Cartão Aluguel, o locatário terá que desembolsar uma taxa de anuidade e receberá uma fatura mensalmente, tal qual ocorre com os cartões de crédito convencionais. No caso de atraso, as taxas de juros serão semelhantes às cobradas pelos cartões de crédito, de cerca de 10% ao mês. A instituição financeira vai analisar a capacidade de pagamento do locatário, antes de conceder o crédito.

Como vai funcionar o Cartão Aluguel?

A Caixa vai analisar a ficha cadastral dos interessados para conceder a nova garantia de locação. Os inquilinos vão pagar o aluguel mensalmente por meio do extrato enviado à residência, que e será o responsável pelo pagamento da taxa de anuidade do cartão. A cobrança já é conhecida para quem usa cartões de crédito convencionais.

Já de posse do cartão aluguel, os inquilinos devem procurar uma imobiliária para escolher o apartamento. Em seguida, é só passar o cartão exclusivo da Caixa Econômica Federal para fazer a operação e garantir o fechamento do negócio, sem fiador ou outra garantia.

O Secovi (Sindicato do Setor Imobiliário) informa que a inadimplência na locação ainda é muita alta. Atualmente, representa de 9% a 10% de todos os contratos. Isso porque o Judiciário é muito lento para julgar uma ação de despejo. Às vezes, o proprietário ou administradora leva mais de uma ano para retomar o imóvel.

Fonte: Jornal da Comunidade

É chegada a hora das avaliações de desempenho nas empresas, o chamado feedback, que geralmente acontece em 360 graus – em que colegas avaliam colegas, subordinados avaliam chefes e, a mais temerosa, chefes avaliam subordinados. É muito comum nas empresas que o pagamento de bônus, promoções, demissões e recolocações sejam com base nestes feedbacks.

Então esta é a hora que todos devem temer? Paparicar o chefe? Deixar de fazer aquelas brincadeirinhas irritantes com as colegas de trabalho? Gastar rios de dinheiro em bombons e almoços em restaurantes caros? Não necessariamente…

Se você é um gestor que acredita que estas rodadas de avaliações são apenas chatices que o RH da sua empresa inventa para ter o que fazer, ok. Pare por aqui. Existem opções mais interessantes e divertidas para ler no horário de almoço.

Mas se você é como este que vos escreve e enxerga nas avaliações uma poderosa ferramenta de melhoria no trabalho, nas relações entre as pessoas e – porque não? – no aumento dos seus ganhos, então continue a ler este artigo. Trago para você algumas dicas e considerações para tornar o processo de feedback eficaz e contínuo, principalmente se sua equipe é bastante heterogênea – como a minha.

Mostre que você acredita na avaliação

Mostre sempre que você valoriza o processo de avaliação. Descreva explicitamente os benefícios que resultam para você – como gestor -, para sua equipe e para toda a organização. Apresente os resultados do último processo, sejam eles bons ou ruins.

Seja um conselheiro e sirva de modelo ao outros

Reuna com sua equipe para os ajudar a compreender as avaliações que recebem, e sempre envolva-os na discussão das avaliações e de sua interpretação – sem deixar que as suas próprias opiniões predominem. Desmistifique o processo estando aberto ao feedback e ao auto-desenvolvimento, pedindo opiniões aos outros, incluindo subordinados e colegas.

Crie o hábito de ensinar a avaliar

Reserve tempo e recursos para ajudar os avaliadores e os avaliados a dar e a receber feedback. Isto consegue-se melhor em pequenos grupos e em pequenas doses, do que com programas formais de formação. Ou seja, avalie e seja avaliado ao longo do ano para ajustar o processo.

Dê a devida atenção às revelações

Preste atenção e dê visibilidade aos resultados que forem sendo revelados nas avaliações. Em geral aparecem grandes sugestões de melhoria nos processos, no seu trabalho ou para a empresa. Anote os assuntos que forem sendo revelados, e no final envie a todos a lista das sugestões. E não esqueça de acompanhar e promover as mudanças pertinentes.

Ah! E boa sorte.