Era um Projeto grande, com uma duração de mais de 24 meses, e uma equipe bastante heterogênea quanto a seus conhecimentos técnicos e experiência em projetos. Para a companhia, representava financeiramente algo em torno de 30% do seu faturamento anual. Para o cliente, os riscos eram enormes já que refletia em mudanças para quase todas as áreas (e eram muitas!). Para mim, enquanto Diretor do Projeto, o desafio era colocar todas as peças da engrenagem funcionando como um relógio.
Em dado momento as coisas não estavam bem: o projeto estava grande demais e sem estrutura organizacional e funcional, o cliente não sabia por onde seguir, o clima da equipe estava péssimo e algumas saídas voluntárias de recursos mais experientes contribuía para aumentar os riscos.
O que eu fiz?
Parei tudo; dividi o Projeto em etapas, em outros pequenos projetos e peguei aprovação do cliente; defini responsáveis para cada uma das etapas; priorizei a auto-estima e melhorei o ambiente de trabalho para o time do projeto; e defini 5 processos simples a serem seguidos com o objetivo de favorecer a transparência, a responsabilidade e o comprometimento:
1 – Preparar o cronograma para cada projeto que represente efetivamente a alocação dos recursos, e disponibilizá-lo internamente para o Diretor do Projeto ou, no mínimo, estabelecer e apresentar para cada novo período a ser definido, a relação de atividades e envolvidos, apresentando-as para todo o time de projeto, tornando transparente quem faz o que e quando.
- Responsável: Gerente do Projeto.
- Freqüência: a cada projeto ou a cada período.
2 – Realizar quinzenalmente, ou período a definir, reunião de Status com o Diretor do Projeto e todo o time de projeto, apresentando a situação do projeto para estabelecer ações e determinar riscos.
- Responsável: Gerente do Projeto.
- Freqüência: quinzenal.
3 – Preparar e apresentar mensalmente, para a companhia, relatório sobre a situação física e financeira do Projeto.
- Responsável: Diretor do Projeto.
- Freqüência: mensal.
4 – Solicitar o preenchimento da planilha de competências e estabelecer e acompanhar as ações derivadas.
- Responsável: Gerente do Projeto.
- Freqüência: eventual, no mínimo 3 vezes ao ano.
5 – Melhorar a granularidade do cronograma dos projetos para refletir claramente todas as tarefas e responsáveis.
- Responsável: Gerente do Projeto.
- Freqüência: a cada projeto ou nova etapa.
O resultado? O projeto foi entregue no prazo, os custos foram controlados, a equipe permaneceu motivada e os resultados visíveis para o cliente.
E quais foram outras lições aprendidas?
- Ao dividir o projeto em etapas, onde os trabalhos de mais de uma etapa serão executados ao mesmo tempo, é altamente recomendável que o cliente disponibilize recurso capacitado em todas as etapas e esteja presencialmente no projeto. Sugere-se realizar trade-off de orçamento de viagens de outras gerências para possibilitar o deslocamento do colaborador.
- A principal dificuldade dos colaboradores da cliente que participam do projeto é a concorrência com as operações diárias e a prioridade dessas. Durante a fase de testes, a gerência do cliente responsável pelo projeto deve destacar recursos para atuarem diretamente como multiplicadores, garantindo o sucesso dos testes. Desta forma, recomendam-se as seguintes ações:
- Planejar a alocação dos recursos do cliente para o projeto, pontualmente nas etapas que o projeto requisitar. Este planejamento deve abordar ações de contingência para a saída dos colaboradores das áreas de forma a não impactar nas operações. A resposta de contingência deve ser de responsabilidade do gerente funcional do cliente.
- Alocar fisicamente os colaboradores da área de negócio junto à equipe do projeto com foco nos testes, treinamentos e elaboração de especificações.
- Estabelecer ações de comunicação do projeto com previsão para serem finalizadas antes das atividades relacionadas a treinamentos e testes, facilitando a sensibilização e mobilização dos participantes e identificando colaboradores que não conhecem a dimensão e importância do projeto dentro da própria diretoria do cliente.
- As reuniões de status report realizadas nas no final da semana perdem a credibilidade e eficiência ao longo do tempo. Deve-se alterar a programação da reunião para o início do dia e no início da semana, de forma a tornar o Status report com perfil também de reunião de planejamento das ações semanais do projeto.
- Definição do papel de líder de projeto e PMO do cliente. Segundo melhores práticas do PMI, as atividades do PMO no projeto caracterizam pela figura de Project Expeditor, sendo assim necessário que o status seja reportado ao sponsor (diretoria do projeto no cliente), promovendo a imparcialidade nos relatórios de status e facilitando o papel de integrador.
