Por que nem todos os profissionais são promovidos?

Por Ricardo Piovan em Artigos  / 1 Comentário
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Poderíamos enumerar uma série de fatores, mas gostaria de falar hoje sobre o marketing pessoal.

Ouço muitas reclamações de pessoas que apesar de terem as mesmas qualidades técnicas que outras não são promovidas. É mais ou menos assim:

Eu faço o mesmo serviço que o Carlos, com a mesma qualidade, mas ele foi promovido e não eu. Que injustiça!“

A reflexão que sugiro a essas pessoas é questionar se o Carlos não tem um marketing pessoal mais eficaz.

Marketing é uma ferramenta que as empresas utilizam para colocar os seus produtos em evidência objetivando vendas. Marketing pessoal é a mesma coisa, isto é, precisamos colocar nossos produtos ( serviços ) em evidência objetivando vende-los para conquistar um cargo mais elevado na organização.

Nos dias de hoje os profissionais estão cada vez mais parecidos em relação à qualidade de seus serviços, a diferença entre ser promovido ou não pode estar no marketing que as pessoas estão fazendo de si mesmas.

Veja algumas dicas para você aperfeiçoar o seu marketing pessoal e destacar o seu produto para as próximas oportunidades:

Visibilidade: Assim que seu chefe solicitar alguma ajuda para uma tarefa especial prontifique-se para executá-la, desta forma ele saberá que pode contar com você para o que for necessário.

Melhoria continua: Dê sugestões ao seu chefe e colegas sobre melhorias nas atividades dos departamentos. Sempre há uma forma de fazer melhor, mais rápido e mais barato. Não espere uma solução de cinco milhões de reais, dê muitas soluções de cinco reais.

Espírito de Equipe: Execute suas tarefas rapidamente e com qualidade e assim que um par precisar de ajuda contribua de coração com o trabalho dele. O marketing não é apenas para o chefe, mas também para a equipe.

Liderança em atividades coletivas: sempre que uma missão for direcionada ao grupo verifique se você tem a competência de liderá-los, mas lembre-se que o conceito de liderança mudou, hoje os líderes servem seus liderados e não são mais servidos por eles.

Sugiro a você pesquisar mais sobre este tema em livros, treinamentos ou até mesmo no you-tube, pois estas dicas colocadas em prática podem fazer grande diferença na próxima promoção que aparecer na empresa.

E lembre-se, você precisa aparecer mais, conquistar seu chefe sem parecer um “puxa-saco”, e sem ser considerado chato pelos colegas de trabalho.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

Uma “história” que todos os Líderes deveriam conhecer.

Por Ricardo Piovan em Artigos  / Nenhum Comentário
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Um cachorro entrou em um açougue e o açougueiro o espantou.

Logo em seguida o cachorro voltou. Novamente, o açougueiro foi espantar o cachorro, mas percebeu que ele trazia um envelope na boca. Então, o açougueiro pegou o envelope, viu dentro um bilhete e uma nota de R$ 50,00. O bilhete dizia: “Pode me mandar 12 salsichas e uma perna de carneiro, por favor?“.

O açougueiro pegou o dinheiro, separou as salsichas e a perna de carneiro, colocou em uma sacola de plástico junto com o troco e pôs na boca do cachorro.

O açougueiro muito impressionado decidiu seguir o bicho, já que estava mesmo na hora de fechar o açougue. O cachorro desceu a rua, no cruzamento, deixou a sacola no chão e apertou o botão para fechar o sinal, esperou pacientemente, com o saco de volta à boca, esperou o sinal fechar e atravessou a rua.

Depois, caminhou até uma parada de ônibus, e o açougueiro seguindo-o. No ponto de ônibus, o cão olhou para a tabela de horário e sentou-se a esperar seu ônibus. Veio o primeiro, o cachorro foi até a frente para conferir o número e voltou para o seu lugar. Outro ônibus chegou, tornou a olhar e entrou. Pasmo, o açougueiro boquiaberto pegou o ônibus também. De repente, com as compras ainda na boca, o cão se levantou, ergueu-se com as patas traseiras e puxou a cordinha para descer.

Maravilhado, o açougueiro também desceu e seguiu o cão, até que este parou em frente a uma casa, colocou as compras no chão, afastou-se um pouco, correu e atirou-se de encontro à porta. Nada! Não abriu. Repetiu a operação. Nada! Ninguém na casa!

Então, sob a observação do açougueiro, o cachorro circundou a casa, pulou um muro baixo, foi até a janela e começou a bater com a cabeça no vidro por varias vezes. Retornou à porta da frente e sentou-se aguardando. Passado um tempinho, um cara enorme abriu a porta e começou a bater no cachorro.

O açougueiro correu até o homem e o impediu dizendo:

- Por Deus do céu homem, o que você está fazendo? O seu cachorro é um gênio!!!

- Gênio? Esta já é a segunda vez essa semana que este cachorro estúpido ESQUECE a chave!

A lição que podemos tirar desta “história” é o quanto os líderes batem em seus funcionários quando as tarefas não saem a seu contento, esquecendo de tantas outras atividades que foram desenvolvidas corretamente.

A liderança tende aplicar apenas feedbacks ofensivos quando as coisas não saem certas esquecendo que os liderados não veem totalmente prontos e, igualmente aos líderes, necessitam de aprimoramento.

É função do líder desenvolver seus liderados aplicando feedbacks de desenvolvimento, isto é, demonstrando claramente os bons e maus resultados, conduzindo-os respeitosamente ao caminho correto da execução.

Da próxima vez que for “bater” reflita se não existe uma forma mais assertiva para desenvolver e aprimorar seus liderados, utilizando este momento como reflexão e aprendizado.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

Resiliência no Trabalho – Uma questão de Atitude

Por Raphael Roale em Artigos  / 1 Comentário
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De acordo com a pesquisa realizada pela ISMA-BR, 70% dos brasileiros sofrem as conseqüências do stress. Destes, 30% são vítimas da Síndrome de Burnout, um termo psicológico que descreve o estado de exaustão prolongada e diminuição de interesse, especialmente em relação ao trabalho. O termo burnout descreve principalmente a sensação de exaustão da pessoa acometida.

Estudos também mostram que algumas pessoas passam pelo mesmo processo de pressão e adversidade no ambiente de trabalho, mas não entram no estado de estresse ou burnout, suportando a pressão mantendo-se equilibradas, isto é, sem quebras emocionais. Estas pessoas são chamadas de resilientes, pois possuem atitudes diferenciadas em relação às adversidades no trabalho ou na vida pessoal.

Resiliência é uma palavra que vem latim RESILIO, que significa “voltar ao normal”. O conceito foi criado em 1807 pelo cientista inglês Thomas Young, que fazia estudos sobre a elasticidade dos materiais. Mais tarde, a resiliência foi incorporada pela física como a capacidade que certos materiais têm de acumular energia quando submetidos a um esforço e, cessado o esforço, retornar ao seu estado natural sem sofrer deformações permanentes. É o que acontece com uma vara no salto em altura: quando o atleta toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta sobre o obstáculo e depois retorna ao seu estado normal.

Nas últimas décadas do século 20, o termo resiliência foi abraçado pela psicologia, para denominar a capacidade que certas pessoas têm de sofrer fortes pressões ou situações de grande estresse e não quebrar emocionalmente. Na verdade estas pessoas se fortalecem neste processo, “acumulando energia” para assim como a vara do salto em altura, projetar-se para resolver as adversidades que estão passando.

O iatista Lars Grael é um exemplo de uma pessoa resiliente. No auge da sua carreira repleta de conquistas, teve sua perna decepada pela hélice de um barco, em um trágico acidente em 1999. Anos depois voltou a competir e ganhar medalhas. “O erro das pessoas, em geral é se voltar para trás”, disse Grael certa vez. “Se eu fosse comparar minha vida anterior com a que levo hoje, com certeza teria entrado em depressão. Mas não adianta olharmos para trás. Temos que lidar com o aqui e agora. Poderia ter sido pior, e tenho a obrigação de me sentir no lucro”.

Ser resiliente é uma questão de atitude, isto é, entrar em ação para solução das pressões e adversidades cotidianas. O profissional resiliênte não permite entrar na sintonia do medo e da tristeza, sentimentos estes que paralisam a pessoa impossibilitando a retomada para a ação. Não permitem também experimentar a energia da raiva, pois a raiva descontrolada apenas busca culpados em relação ao que se passa. O profissional resiliente primeiramente questiona o que deve ser feito para solucionar este problema, investigando várias opções, utilizando a sua flexibilidade e criatividade para sair do momento adverso. Concluído este processo ele entra em ação, pois agora ele tem a tal da MOTIVAÇÃO, isto é, motivos (adquirido no processo de pesquisa) para entrar em ação e fazer o que tiver que ser feito para minimizar ou até mesmo sair da adversidade.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

Você é um profissional Bom, Bonzinho ou Ruim?

Todas as manhãs, por volta das 07h50min ouço na rádio CBN o escritor e comentarista Max Gehringer em seu programa Mundo Corporativo.

São apresentados vários conselhos sobre carreira, comportamento e liderança, que no meu ponto de vista potencializam nossos conhecimentos para nos tornamos melhores profissionais.

Um comentário específico (que também está em seu livro “O melhor de Max Gehringer na CBN“) me chamou atenção. Gehringer classificou os funcionários em três tipos, sendo os bons, os bonzinhos e os ruins.

Ele menciona que os funcionários RUINS, cedo ou tarde são postos para fora da empresa, pois é muito evidente sua falta de produtividade. Os BONS são promovidos. Mas os BONZINHOS não deslancham apesar da sua simpatia, competência e de ser apreciado pelo chefe. Max enfatiza que o BONZINHO não é agressivo, não mostra espírito de liderança, isto é, não faz a diferença na organização.

Para quem está em dúvida se é BOM ou BONZINHO, o autor descreve cinco característica do profissional BONZINHO:

1. O BONZINHO é ouvinte, numa reunião evita dar palpite e está sempre fazendo aquele gesto positivo com a cabeça.

2. O BONZINHO concorda com tudo, principalmente com aquilo que não concorda. Sempre acha que é melhor não arrumar confusão e conversar depois, com mais calma.

3. O BONZINHO não desafia ninguém, não gosta de discórdia. Para ele o empate é o melhor resultado.

4. O BONZINHO nunca desabafa. Mesmo quando está uma arara, ele continua com aquela expressão de manequim de loja de shopping.

5. O BONZINHO detesta aparecer. Se surgir uma daquelas raras oportunidades de matar um dragão e virar o herói da empresa, o BONZINHO prefere sentar e ficar esperando o dragão morrer de velho.

Se você se identificou mais com o BOM – Legal… Mas se você se identificou com o BONZINHO – Legal também, pois talvez, você acaba de perceber que é necessário mudar.

Acredito que Max Gehringer tem como objetivo conscientizar os BONZINHOS de que com estas atitudes, não conquistarão patamares mais elevados na organização, isto é, ficarão a mercê de seus gestores. O BONZINHO não tem as rédeas do sucesso profissional em suas mãos. E conhecendo estes comportamentos limitantes você poderá iniciar um processo de auto-administração, buscando comportamentos dos profissionais de sucesso, isto é, daqueles que se destacam.

Antes de entrar para a próxima reunião e ficar concordando com tudo que falam, prepare-se e estude sobre o assunto. Você estará mais confiante para contrapor outras opiniões e contribuir na busca de resultados

Da próxima vez que um desafio aparecer a sua frente, agarre a oportunidade de sobressair, lidere o projeto, encare as dificuldades, faça parcerias para desenvolvê-lo e contribua ferozmente com os objetivos da organização.
Desafiar, ousar, inovar e até mesmo contestar, são verbos utilizados pelos BONS, e com estas atitudes de um verdadeiro líder, não tenha dúvidas, que você conquistará pontos importantes para uma próxima promoção.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

Por que os funcionários se demitem?

Desde que comecei a dar treinamentos de liderança em empresas, venho observando que a maioria das pessoas demitem-se de seus gestores e não da organização em que trabalham. É a velha história: no começo da relação líder-colaborador, o líder procura causar uma boa impressão. Com o passar do tempo, porém, cai a máscara do “chefe legal” e um chefe grosseiro e ignorante mostra suas garras.

O fato é que muitos gestores desmotivam profundamente seus funcionários. Como disse Eugênio Mussak em um curso de que participei, a motivação humana está ligada a dois fatores básicos: obter prazer e evitar sofrimento. Se um líder faz sua equipe sofrer com atitudes autoritárias e rudes, as pessoas demitem-se da empresa para evitar o sofrimento – ou melhor, demitem o chefe de suas vidas!

Mas que atitudes do líder levam a essa reação tão drástica dos colaboradores? Recorro agora ao Livro de Ouro da Liderança de John C. Maxell, em que são apontados quatro fatores que levam as pessoas a desistir de seus chefes:

1. As pessoas desistem de quem as desvaloriza
Há chefes que parecem incapazes de elogiar os colaboradores por um trabalho bem feito, negando-lhes o prazer de serem reconhecidos. E há chefes que fazem ainda pior: desvalorizam os esforços e o trabalho de seus liderados, o que lhes causa sofrimento. Uma dica importante é atentar-se a forma de oferecer feedback quando as coisas não estão indo bem, se você se interessa pelo assunto veja palestra gratuita sobre o tema.

2. As pessoas desistem de quem não é confiável
Uma pesquisa realizada em empresas americanas indica que a confiança no ambiente trabalho está em declínio. O estudo destacou cinco comportamentos dos líderes que destroem a confiança dos liderados:

  • Agir de modo incoerente com o que diz
  • Obter vantagens pessoais
  • Sonegar informações
  • Mentir ou contar meias-verdades
  • Ter mentalidade fechada

3. As pessoas desistem de quem é incompetente
Pode o colaborador ter respeito por um chefe incompetente, que se impõe pela força em vez de pelo exemplo? Vejamos o que nos diz a “lei do respeito”, extraída do livro As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança: “As pessoas seguem naturalmente os líderes que demonstram ser mais fortes que elas”. Um colaborador que, por exemplo, tem capacidade de liderança em grau 7 não seguirá um líder que tem grau 4.

4. As pessoas desistem de quem é inseguro
É muito fácil identificar um líder inseguro. Basta verificar se ele está preparando alguém para sucedê-lo ou se tenta tornar-se indispensável. Pessoas querem líderes que as estimulem a alçar vôos; anseiam por mentores que as auxiliem a desenvolver seu potencial.

Diante do que foi exposto neste artigo, nós, líderes, temos muito o que refletir. Será que estamos fazendo nossos liderados sofrerem com nossas atitudes? Estamos realmente lhes proporcionando condições de trabalho? Ou será que nosso comportamento os está fazendo ir embora e levar consigo o conhecimento adquirido na empresa e os frutos do investimento em suas competências?

Sugiro que você peça à sua equipe um feedback sobre os quatro fatores que fazem as pessoas desistir de seus chefes. Descubra se você proporciona prazer ou sofrimento a aqueles que passam 8, 10 ou até 14 horas em sua companhia.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

Mestrado na área espacial: Ucrânia e UnB se unem

Uma parceria entre a Universidade de Brasília e a Universidade Nacional da Ucrânia será responsável por desenvolver o primeiro curso de pós-graduação na área espacial no Brasil, fora do estado de São Paulo. O início das atividades está previsto para agosto, depois de o projeto ser aprovado pelo Decanato de Pesquisa e Pós-graduação e pelos colegiados da UnB.

Satelite

O curso da Universidade de Brasília, apoiado pela Agência Espacial Brasileira, formará profissionais especializados, uma das maiores lacunas do programa nacional para o setor. A proposta dá início ao acordo de cooperação entre a instituição brasiliense e a européia. O embaixador da Ucrânia no Brasil, Volodymyr Lakomov, se reuniu com o reitor da UnB, José Geraldo de Sousa Jr, em fevereiro, para discutir as diretrizes do convênio, com assinatura prevista para os próximos dois meses.

O Brasil trabalha em parceria com a Ucrânia na área espacial há quatro anos. As duas nações criaram, em 2006, a empresa binacional Alcântara Cyclone Space (ou ACS para os íntimos, sediada em Brasília). Ela será responsável por coordenar os lançamentos da base de Alcântara, no Maranhão, a partir de 2010, e exigirá mão-de-obra qualificada.

Conforme o projeto, a UnB oferecerá, inicialmente, mestrado profissionalizante em Gestão, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica de Sistemas Espaciais. A expectativa é criar, nos anos seguintes, mestrado e doutorado acadêmicos. Os cursos unirão a experiência da universidade ucraniana no desenvolvimento de foguetes com os estudos da instituição brasiliense em propulsão espacial.

Atualmente, a UnB desenvolve dois importantes projetos na área. O Departamento de Engenharia Elétrica realiza os últimos testes para o lançamento, em abril de 2009, do primeiro foguete com tecnologia de propulsão híbrida (leia mais em UnB lançará foguete com tecnologia inédita). A alternativa desenvolvida na instituição mistura combustíveis sólido e líquido, o que permite maior controle da combustão, além de baratear os custos.

No Instituto de Física, avançam os estudos de propulsor a plasma, que são tecnologias para controlar a órbita de satélites. A UnB trabalha no segundo protótipo.

O Brasil nunca colocou um propulsor a plasma de satélite em órbita, embora desenvolva a tecnologia desde 1985. O maior atrativo da tecnologia é a utilização em missões de exploração do sistema solar. A alternativa permite operações que duram anos, enquanto que os propulsores químicos, tradicionais, funcionam por minutos e até segundos.

Via Agência UnB

O profissional resiliente “cava mais fundo”

Na última semana eu estava num programa de entrevistas com meu amigo e palestrante Claudio Haddad quando ele relembrou uma história que aconteceu na depressão dos EUA.

Havia uma fazenda de ovelhas e o proprietário, senhor Yates, cavou um poço em busca de água e encontrou petróleo em suas terras. O achado trouxe grande satisfação ao dono das terras e resolveu temporariamente seus problemas financeiros.
Mas passado alguns meses o petróleo parou de sair e Yates fez uma série de perfurações até 4 mil pés, mas não encontrou nada. Yates desistiu e vendeu suas terras, pois não conseguia  sustentar a família.

O novo proprietário sabendo da história foi mais fundo, cavou 5 mil pés solo abaixo e adivinhem … O petróleo jorrou novamente, agora muito mais forte do que antes.

A analogia que quero fazer aqui é em relação as nossas dificuldades do dia a dia. Acredito que existem dois tipos de pessoas quando aparece algum tipo de desafio:

Existem as pessoas que cavam superficialmente:
Estes profissionais são aqueles que diante de um problema ou de uma meta mais complexa fazem o básico e quando as dificuldades aparecem no caminho permitem que o sentimento de medo paralise suas ações ou se apossam do sentimento de raiva, culpando o chefe, a empresa ou o governo por não conseguir fazer o que tem que ser feito. Elas simplesmente param, ou cavam pouco.

Existem as pessoas que cavam profundamente:
Já estes profissionais são diferentes, fazem de cada dificuldade um momento de aprendizado. Estas pessoas focam nos resultados e não nos problemas que aparecem no meio do caminho. Em meu livro sobre Resiliência no trabalho apresento um método de solução de problemas utilizado por Aristóteles, Dale Carnegie e Peter Drucker, no qual o foco sempre está na solução e não no problema em si, cavando profundamente até atingir o seu objetivo.

E você tem ido fundo para resolver seus problemas no trabalho, ou para alcançar as metas que a princípio parecem inatingíveis?
Veja três táticas apresentadas pelo estudioso Glenn Van para irmos mais afundo em nossos propósitos:

Pense alto:
Og Mandino observou “Suas únicas limitações são aquelas que você estabelece em sua mente, ou deixa que os outros as estabeleçam por você”. Não deixe que pensamentos medíocres te leve a resultados medíocres, pense alto, mire na lua, pois se você errar ainda estará entre as estrelas.

Tenha um desempenho melhor:
De acordo com Glenn existem dois tipos de patos, os patos dos charcos que ficam a beira do lago se chapinhando na lama para conseguirem o alimento e os patos mergulhadores, que mergulham até 150 pés para se alimentar das plantas que vivem no fundo do lago que são infinitamente mais nutritivas. Aventure-se, mergulhe fundo em atividades desafiadoras, estes desafios o farão buscar conhecimento para superá-los e com certeza você terá resultados cada vez maiores.

Prepare-se para ir mais fundo:
No auge do sucesso, a atriz Barbara Streisand decidiu produzir e dirigir o filme Yentl. “Para que fazer uma coisa dessas!?”, lhe perguntaram os amigos. “Não tem nada a ver com o desejo de ser famosa ou ganhar dinheiro.”, ela respondeu. “Eu já tenho tudo isso. Eu fiz o filme porque sonhei que havia morrido e Deus revelou meu verdadeiro potencial. Ele me falou sobre todas as coisas que eu poderia ter feito, mas não fiz porque tive medo. “Essa é a razão que me fez produzir Yentl, ainda que isso me custasse tudo que eu tinha.”

Streisand decidiu ir um pouco mais fundo.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

Feedback – Uma ferramenta para líderes e liderados

Por Ricardo Piovan em Artigos  / Nenhum Comentário
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Em minhas consultorias percebo o quanto os profissionais (Líderes e Liderados), perdem oportunidades de crescimento através do feedback, pois ambos entendem que o feedback é uma crítica ao trabalho executado, quando na verdade o feedback é um grande momento de reavaliação comportamental, possibilitando ajustes em nossas atitudes sendo mais assertivo nas execuções de nossas atividades.

Napoleon Hill menciona em seu livro “A Lei do Triunfo”, que as pessoas possuem 4 grandes medos na vida: medo da pobreza,  medo da morte,  medo de perder um grande amor e medo da crítica. Portanto, se entendermos que o feedback é uma crítica com certeza fugiremos dele. Não é a toa que a palavra feedback possui uma série de sinônimos como “crewback”, “crawback“, entre outros pejorativos nos quais fui censurado em mencionar pela revisora do artigo.

Acredito que quando estamos na posição de liderados devemos “honrar”, isto é, agradecer o feedback, pois ele pode nos mostrar problemas comportamentais que temos e não estamos percebendo.

De acordo com Freud e Carl Yung, nós conseguimos perceber apenas 10% dos nossos comportamentos, isto é, controlamos muito pouco do que fazemos, normalmente estamos no piloto automático, portanto, quem comanda nossas vidas são 90% de ações que não percebemos.

Agora, às outras pessoas percebem estes 90%, isto é, elas vêem nossos comportamentos assertivos ou limitantes e muitas vezes se beneficiam ou sofrem com eles, portanto, nada mais pertinente do que levar em consideração o que estas pessoas dizem sobre nossos comportamentos.

Bem, voltando à relação líder e liderado.

O líder percebe estes comportamentos que porventura estão impossibilitando a conquista de resultados do liderado, quando o liderado recebe um feedback sobre este assunto fica chateado com seu líder, que na verdade lhe deu uma grande ajuda para melhorar nas próximas atividades. Um dos grandes problemas deste momento é o líder, apesar de ter razão sobre o que está sendo dito, perde o equilíbrio emocional e não aplica o feedback corretamente e acaba aplicando um feedback ofensivo, que é entendido como crítica e conseqüentemente negado pelo liderado.

O contrário também é verdadeiro. Muitas vezes o líder nega o feedback recebido de um liderado, quando na verdade o liderado está sinalizando ao seu líder um comportamento que não permite uma sintonia maior com ele. Já falamos em artigos anteriores que um dos cinco fatores motivacionais para os funcionários é a empatia com a liderança, portanto, veja que o liderado está colaborando com o seu líder para consolidar esta empatia tão importante para a motivação da equipe.

Em nossos treinamentos sobre o tema trabalhamos os dois lados do feedback, isto é, a visão do líder e do liderado, para que ambos saibam aplicar corretamente a ferramenta e principalmente receber o feedback visando o processo de desenvolvimento.

Nos parágrafos acima destaquei apenas o feedback de desenvolvimento, isto é, quando há algo errado necessitando de correção. Mas não vamos nos esquecer do feedback positivo. Em um dos treinamentos que fiz, uma frase ficou muito marcada: “As pessoas precisam de carícias e reconhecimentos”. Não tenha dúvida que isto é real, o ser humano tem uma necessidade incrível de ser reconhecido quando acerta, portanto o feedback positivo é um ótimo recurso para motivar pessoas. Falar que elas estão no caminho certo ou que suas atitudes estão alinhadas com os objetivos da empresa, possibilita que as pessoas repitam estes comportamentos em todas as atividades que exercem.

James Hunter possui uma das mais célebres frases relacionadas a comportamentos: “Aquele que julgar que não tem nada a melhorar, coloque a arrogância no topo da lista, pois este será o primeiro ponto a reavaliar”. Aqui o autor do Best Seller “O Monge e o Executivo” deixa claro que todos, líderes e liderados, tem pontos a aprimorar e acredito que o feedback é uma ferramenta fundamental para este processo.

Ricardo Piovan é palestrante e consultor organizacional. Diretor da Portal Fox, empresa especializada em consultoria organizacional, Coaching e treinamentos. Coordenador dos treinamentos Liderança Assertiva e Sprint Leader.

Comportamento Organizacional e a cultura na empresa

Não importa quão bom o trabalho da empresa em recrutar e selecionar, novos empregados não são totalmente doutrinados na cultura da organização. Talvez mais importante, como eles não estão familiarizados com a cultura da organização, os novos empregados têm potencialmente probabilidade de incomodar as crenças e costumes que estão em vigor. A organização, portanto, quererá ajudar os novos empregados a se adaptarem à sua cultura. Este processo de adaptação é chamado de socialização.

Todos os fuzileiros navais devem passar por um acampamento onde “provam” seu compromisso. Claro, ao mesmo tempo, os treinadores dos fuzileiros estão doutrinando novos recrutas na “maneira dos fuzileiros”. Os novos empregados da Sanyo passam por um programa intenso de treinamento de cinco meses (os trainees comem e dormem em dormitórios subsidiados pela empresa e lhes é exigido que tirem férias juntos em complexos hoteleiros de propriedade da empresa) onde aprendem a maneira Sanyo de fazer tudo – de como falar com superiores até apresentação pessoal e vestuário apropriado. A empresa considera esse programa essencial para transformar jovens empregados, recém-saídos da escola, em dedicados kaisha senshi, ou guerreiros empresariais. A Starbucks, a cadeia de lojas de café que está crescendo rapidamente, não vai ao extremo da Sanyo, mas procura o mesmo resultado. Todos os novos empregados passam por 24 horas de treinamento. Só para um emprego inicial numa loja de fazer café? Sim! As aulas abordam tudo que é necessário para transformar os novos empregados em consultores de infusões. Eles aprendem a filosofia da Starbucks, o jargão da empresa (incluindo frases como “half-decaf double tali almond skim mocha” – meio café descafeinado duplo de café mocha de amêndoa com leite sem nata), e mesmo a ajudar clientes a tomarem decisões sobre grãos, moagem e máquinas de café expresso. O resultado são empregados que entendem a cultura da Starbucks e que projetam uma interface entusiasmada e inteligente com os clientes.

À medida que discutimos socialização, tenha em mente que o estágio mais crítico de socialização é o momento de ingresso na organização. É quando a organização procura moldar aquele que vem de fora em um empregado de “boa reputação”. Os empregados que falham em aprender os comportamentos de representação essenciais ou articulados arriscam-se a ser rotulados de “não-adequados” ou “rebeldes”, o que normalmente leva à expulsão. Porém, a organização estará socializando cada empregado, embora talvez não tão explicitamente, por toda a sua carreira na organização. Isto depois contribui para manter a cultura.

A socialização pode ser conceituada como um processo composto de três estágios: pré-chegada, encontro e metamorfose. O primeiro estágio compreende todo o aprendizado que ocorre antes de um novo membro juntar-se à organização. No segundo estágio, o novo empregado vê como a organização realmente é e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a realidade possam divergir. No terceiro estágio, as mudanças relativamente duradouras acontecem. O novo empregado aperfeiçoa as habilidades exigidas para o seu cargo, desempenha com sucesso seus novos papéis e faz os ajustes para os valores e normas de seu grupo de trabalho. Esse processo de três estágios tem impacto na produtividade de trabalho, no comprometimento com os objetivos da organização e na decisão final do novo empregado de permanecer na organização.

O estágio de pré-chegada reconhece explicitamente que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. Estas abrangem tanto o trabalho a ser feito quanto a organização. Por exemplo, em muitos empregos, especialmente trabalho qualificado, novos membros terão passado por um considerável grau de socialização anterior em treinamento e na escola. Um propósito importante de uma faculdade de administração, por exemplo, é socializar os alunos para as atitudes e comportamentos que as firmas comerciais querem. Se os executivos empresariais acreditam que os empregados de sucesso valorizam a ética de lucro, são leais, trabalharão duro e desejam realizar coisas, eles podem contratar indivíduos saídos de faculdades de administração que foram pré-moldados neste padrão. Porém, a socialização pré-entrada vai além do cargo específico. O processo de seleção é usado na maioria das organizações para informar os empregados sob prospecção sobre a organização como um todo. Além disso, como observado anteriormente, o processo de seleção também atua para assegurar a inclusão do “tipo certo” – aqueles que se encaixarão. “Na verdade, a capacidade do indivíduo de apresentar a face apropriada durante o processo de seleção determina sua capacidade de mudar-se para a organização em primeiro lugar. Por conseguinte, o sucesso depende do grau em que o membro aspirante previu corretamente as expectativas e desejos daqueles na organização a cargo da seleção”.

Após entrar para a organização, o novo membro entra no estágio de encontro. Aqui, o indivíduo enfrenta a possível dicotomia entre suas expectativas – sobre seu cargo, seus colegas, seu chefe e a organização em geral – e a realidade. Se as expectativas provam-se ter sido mais ou menos exatas, o estágio de encontro apenas fornece uma reafirmação das percepções obtidas antes. Entretanto, normalmente este não é o caso. Onde as expectativas e realidade divergirem, o novo empregado deve passar por socialização que o separará de suas pressuposições anteriores e irá substituí-Ias por um outro conjunto que a organização considere desejável. No extremo, um novo membro pode tomar-se totalmente desiludido com a realidade de seu emprego e demitir-se. A seleção adequada deve reduzir significativamente a probabilidade desta última ocorrência.

Finalmente, o membro recém-contratado deve resolver quaisquer problemas descobertos durante o estágio de encontro. Isto pode significar passar por mudanças – por isso, chamamos este estágio de estágio de metamorfose. Observe, por exemplo, que quanto mais a administração baseia-se em programas de socialização formais, coletivos, fixos, seriais e com ênfase no despojamento, maior a probabilidade de que as diferenças e perspectivas dos recém-chegados sejam retiradas e substituídas por comportamentos padronizados e previsíveis. A seleção cuidadosa por parte da gerência das experiências de socialização dos recém-chegados pode – no extremo – criar conformados que mantenham as tradições e costumes ou individualistas inovadores e criativos que não considerem nenhuma prática da organização sagrada.

Podemos dizer que a metamorfose e o processo de socialização de chegada estão completos quando o novo membro se sente à vontade na organização e em seu emprego. Ele internalizou as normas da organização e de seu grupo de trabalho e as entende e aceita. O novo membro sente-se aceito por seus colegas como um indivíduo confiável e valorizado, tem a auto-confiança de ter a competência para completar o trabalho com sucesso e entende o sistema – não apenas suas próprias tarefas, mas também as regras, procedimentos e práticas informalmente aceitas. Por fim, ele sabe como será avaliado, isto é, que critérios serão usados para medir e avaliar seu trabalho. Ele sabe o que se espera dele e o que constitui um trabalho “bem-feito”. A metamorfose de sucesso deve ter um impacto positivo na produtividade do novo empregado e no seu compromisso com a organização, e reduzir sua propensão de deixar a organização.

Propaganda e marketing: Os 10 mandamentos

A Propaganda se faz de três modos: brincando, convencendo ou mandando. Brincando, envolvendo com sabores, sensações, emoções, convites, principalmente para produtos dirigidos aos sentidos (paladar, olfato, audição, visão). Convencendo, para produtos ou serviços que envolvem investimento, discernimento, ponderação. E mandando, para obrigações plenamente aceitas pelo público (vacine-se os filhos, pague com desconto até dia tal).

E, para fazer a coisa certa, conheça os 10 mandamentos da propaganda:

1. Não use não
Sempre é possível comunicar de forma positiva, até porque a forma negativa provoca rejeição consciente ou inconsciente. Se for um público adolescente, usar NÃO é o mesmo que usar SIM, pois o jovem tende a contrariar conselhos e instruções. Para esse público, dizer NÃO USE DROGAS, por exemplo, é o mesmo que dizer USE DROGAS.

Milhões são desperdiçados com propaganda negativa, muitas vezes para criar a “gracinha” ou a situação “interessante” a partir da qual o apelo publicitário será lançado. (No entanto, o negativo pode ser usado quando nega algo ruim, como em “amor não dói”. Ou quando o não se soma a outro não, positivando a idéia: “não tem nada melhor que…”. Mas, de resto, NÃO não é bom).

2. Simplifique
O uso de formas negativas vêm da mania de complicar em vez de simplificar. Para dizer “beba água que só faz bem”, o complicador pode dizer “água só enferruja ferro”, para concluir: “para gente, água só faz bem”. O negativo está na idéia de enferrujar, e para usar essa “criativa” idéia negativa, a mensagem complicou-se, em vez de ir direto ao assunto positivamente. Muita publicidade confunde criatividade com complicação.

3. Seja prático
A empresa está comemorando 50 anos, e a idéia é mostrar solidez, tradição e grandeza. Então gasta-se uma nota filmando todos os 500 funcionários cantando parabéns. Mas claro que apenas alguns aparecerão rapidamente na edição final, pois precisará também mostrar grandes cenas gerais até para justificar todo o trabalho e custos. E a idéia poderia ser passada, por exemplo, por apenas um casal de funcionários pioneiros falando da empresa e soprando um bolo com duas velinhas com os números 5 e 0. Criatividade é, antes de tudo, criar formas práticas e baratas de transmitir idéias e emoções fortes.

4. Evite trocadilhos
O trocadilho é a forma mais primária de humor. Não é à toa que os chatos usam tantos trocadilhos e com eles se encantam tanto. Suponhamos um banco querendo que os clientes valorizem seus talões de cheque entregues encapados e grampeados como antigamente (lembra?).

Bem, os trocadilhos óbvios com “cheque” serão “choque”, “achaque”, “chilique”… e, para fazer o trocadilho, dele extraindo uma gracinha qualquer, tempo será perdido com o intuito de “interessar” o público-alvo, como se as pessoas já não estivessem interessadas num produto ou serviço que lhes trará óbvios benefícios. Bastaria, por exemplo, mostrar funcionando o caixa especial para retirada dos talões de cheques, e dizer “talão de cheques do Banco Tal: valem respeito”. Os trocadilhos geralmente corroem a nobreza ou a dignidade da publicidade de produtos nobres e dignos.

5. Tenha o que comunicar
No exemplo anterior, para promover seu talão de cheques como diferencial em relação aos concorrentes, o banco precisou criar uma estrutura (talões grampeados, caixa especial para eles, com funcionários treinados para isso etc). Porque a publicidade é só a comunicação de decisões de marketing, que exigem estrutura e esforços para entregar à clientela um diferencial, seja no produto ou nos serviços, no preço ou nas condições.

Mas e a Coca-Cola, que só espalha sua logomarca por aí? Não está oferecendo nada novo, não é? No caso de produtos de consumo diário de massa, a logomarca tem a função de ativar o desejo de consumo do produto, que deve ser facilmente encontrável. Ou seja: mesmo neste caso, a publicidade está anunciando algo concreto, a onipresença do produto no mercado.

Mantenha-se na lembrança
No caso da Coca-Cola, a onipresença da marca é a chamada publicidade de manutenção, que de vez em quando é suplementada por publicidade de motivação na tevê etc, com filmes animadores do consumo usual e aliciadores de novos consumidores.

Mesmo o pequeno anunciante pode seguir a fórmula motivação/manutenção: uma publicidade que motive consumo ou procura, e depois manutenção da marca/slogan através de veiculações baratas (rodapé em vez de anúncio, textos-foguetes no rádio, patrocínio de eventos etc). O que não se deve fazer é anunciar intensamente numa temporada, depois passar muito tempo sem anunciar. Perde-se o efeito residual, enquanto ao contrário, mantendo sempre um resíduo no ar, a soma final dos resíduos será tornar a marca anunciada sinônimo de determinado produto ou serviço. Agências interessadas apenas em ganhar dinheiro querem só fazer campanhas, faturar “o bolo”, sem se preocupar com “as quireras” da manutenção.

7. Dispense polêmica
Propaganda polêmica ou impactante a qualquer custo se torna sucesso de repercussão na opinião pública e na imprensa, não necessariamente com adesão dos consumidores. Anunciar roupas de moda usando modelos visivelmente e expressamente aidéticos, por exemplo, poderá trazer máxima repercussão na imprensa, como intensa adesão de segmentos de público. Mas certamente também desagradará intensamente outros segmentos, e marcará a marca para sempre.

Publicidade é soma, não divisão. É para adesão, não para contradição. Raças, religião, machismo, sexismo, comportamentos ridículos, atitudes moralmente incorrretas, servem principalmente para comprometer a imagem da empresa ou produto. Pode-se, por exemplo, hoje agradar aos homens com propaganda machista, perdendo as mulheres, e amanhã, ao tentar agradar as mulheres, pode-se perder os homens e, provavelmente, também as mulheres definitivamente.

8. Esqueça os concorrentes
Os concorrentes devem ser lembrados no planejamento, desde o panorama de mercado às estratégias traçadas pelo marketing, e a publicidade deve ser dirigida taticamente contra os concorrentes e a favor da clientela, mas só isto deve transparecer: que é a favor da clientela.

O exemplo contrário a isso, mais radical, é a propaganda comparativa, explicitando os pontos de vantagem do produto ou serviço em relação aos do concorrente. “Nosso Carro tem bagageiro de tantos centímetros quadrados. O Carro Concorrente, apenas tantos centímetros”. O cliente ficará com vontade de conhecer melhor o Carro Concorrente para ver se tem vantagens também, e, na dúvida, lembrará de verificar uma terceira opção…

9. Cumpra o prometido
Pior que não fazer publicidade é não cumprir o prometido pela publicidade. Descontos devem ser reais. Ofertas devem ser em quantidade suficiente para não criar clientela frustrada. Serviços anunciados devem ser cumpridos como anunciados. Imagens devem ser reais. Nada mais frustrante que ver, ao vivo, uma poça dágua no lugar do lago anunciado…

Quem trata o público como imbecil, é um imbecil. Cedo ou tarde, e cada vez mais cedo graças à crescente exigência de qualidade do mercado, a empresa criadora/fraudadora de expectativas simplesmente quebra. (E o pior é que deixa resíduos de imagem negativa do produto ou serviço para as empresas concorrentes…)

10. Seja auto-sustentável
Já foi o tempo em que, com mercado plenamente consumidor da produção, as empresas tinham verba excedente para fazer publicidade institucional. Hoje, a publicidade tem de dar retorno de lucratividade ou, ao menos, se pagar com seus resultados de venda.

Isso só aumenta a necessidade de manter uma publicidade positiva, simples, prática, honesta, com vantagens reais para a clientela e custos que permitam lucro razoável, o que implica em controle de custos no produto ou serviço e na confecção e veiculação da publicidade. Aquela tintura de cabelos começou com publicidade em programas regionais de baixa audiência, até se tornar grande anunciante nacional, vendendo bem o que de bom tem para vender, o que é, em resumo, a publicidade.

Via: Observatório